Morning Star administra uma gigante do tomate sem gerentes — cartas entre colegas substituem chefes

Chris Rufer começou em 1970 transportando tomates com um único caminhão no Vale Central da Califórnia. Quando a primeira fábrica da Morning Star estava em construção, ele reuniu o punhado de colegas numa casa de fazenda nos arredores de Los Banos e perguntou: que tipo de empresa queremos que isto seja? A resposta foi a autogestão — as pessoas coordenam melhor quando não são gerenciadas por outras.

Sem gerentes, cargos ou promoções: cada colega negocia uma Carta de Entendimento entre Colegas com seus pares, é responsável por suas próprias ferramentas e é remunerado por comitês eleitos.

Cada colega redige uma Missão Comercial Pessoal e uma Carta de Entendimento entre Colegas (CLOU): atividades, medidas de desempenho 'Steppingstone', compromisso de tempo e os pares que a aprovam — renegociada a cada ano e, desde 2007, editável diariamente em software desenvolvido pela própria empresa. Qualquer pessoa pode emitir uma ordem de compra, cada um adquire suas próprias ferramentas, a remuneração é definida por comitês eleitos localmente e as avaliações são abertas, não anônimas.

Segundo a Harvard Business Review, que perfilou a Morning Star como prova de que uma empresa pode escapar do dilema entre liberdade e controle, em 2011 o modelo já havia proporcionado crescimento de dois dígitos por 20 anos. A empresa cresceu até se tornar a maior processadora de tomate do mundo, com três fábricas, mais de US$ 800 milhões em vendas anuais de tomate e mais de 40% do mercado nacional dos Estados Unidos de pasta de tomate para ingredientes e tomate em cubos.

A Morning Star Company começou em 1970, quando Chris Rufer transportava tomates com um único caminhão entre os campos e as fábricas de conservas da Califórnia. Quando ele expandiu para o processamento e a primeira fábrica estava em construção, reuniu o punhado de colegas numa casa de fazenda nos arredores de Los Banos e fez uma pergunta fundadora: que tipo de empresa queremos que isto seja? A resposta deles — as pessoas são mais felizes e produtivas quando controlam o próprio trabalho — tornou a Morning Star uma empresa totalmente autogerida, sem nenhuma hierarquia formal jamais instituída.

O mecanismo é a Carta de Entendimento entre Colegas, ou CLOU. Em vez de uma descrição de cargo, cada colega elabora uma Missão Comercial Pessoal e negocia uma CLOU com as pessoas afetadas por seu trabalho: as atividades a que se compromete, as medidas de desempenho 'Steppingstone', os compromissos de tempo e os pares que a aprovam. Primeiro um documento em papel revisado anualmente, a CLOU tornou-se um software desenvolvido pela empresa e implantado em 2007, que permite a qualquer pessoa alterar compromissos diariamente e ver quem é responsável por o quê em toda a empresa.

A estrutura remove deliberadamente o arsenal do gerente: sem chefes, sem cargos, sem promoções. Qualquer pessoa pode emitir uma ordem de compra, cada um é responsável por adquirir as ferramentas necessárias ao seu trabalho e a remuneração é decidida por comitês locais eleitos pelos funcionários, de modo que o salário acompanha a contribuição, não o status. Em 2010, a Morning Star acrescentou um sistema aberto e não anônimo de avaliação por pares para substituir a avaliação anual de desempenho que não havia gerente para conduzir.

A reportagem de capa da Harvard Business Review de dezembro de 2011, 'First, Let's Fire All the Managers', fez da Morning Star seu caso comprobatório: a empresa alcançara crescimento de dois dígitos por 20 anos sem uma superestrutura de gestão. O próprio site da Morning Star confirma que o modelo ainda funciona como 'Mission Focused Self-Management' — colegas sem cargos ou hierarquia designada — numa empresa que hoje realiza mais de US$ 800 milhões em vendas anuais de tomate.

A pergunta feita na casa de fazenda forçou uma escolha de valores antes que a escala a tornasse impossível — a autogestão era mais fácil de instituir quando a equipe era minúscula.

A CLOU torna os compromissos explícitos e visíveis aos pares: a responsabilidade reside num contrato assinado com colegas, não na memória de um chefe.

Avaliações abertas e comitês de remuneração eleitos mantêm a responsabilização sem hierarquia — todos são avaliados pelas pessoas com quem trabalham.

Sem cargos, o status não pode distorcer decisões: qualquer pessoa pode emitir uma ordem de compra ou iniciar um processo de contratação quando o trabalho exige.

As ferramentas acompanharam o modelo: as CLOUs em papel tornaram-se software com atualizações diárias e um mapa de responsabilidades de toda a empresa.

As pessoas coordenam melhor quando os compromissos são explícitos: um contrato entre pares (quem faz o quê, medido como, para quem) substitui a atribuição de um chefe — e escala com ferramentas e avaliação aberta por pares.

A Morning Star continuou a refinar o sistema: a CLOU digital chegou em 2007, as avaliações abertas por pares em 2010 e uma plataforma de métricas 'Steppingstone' em 2012, com uma CLOU 2.0 planejada para transformar o mapa de responsabilidades num feed de desempenho ao vivo. A empresa hoje opera três fábricas como a processadora de tomate de maior escala do mundo — mais de US$ 800 milhões em vendas anuais e mais de 40% do mercado dos Estados Unidos de pasta de tomate para ingredientes e tomate em cubos — ainda como 'Mission Focused Self-Management', sem cargos ou hierarquia. O artigo da HBR a tornou o caso padrão das escolas de negócios para a autogestão.