O 'Funcionários Primeiro, Clientes em Segundo' da HCL torna os gestores responsáveis perante suas equipes

Em 2005, a empresa indiana de serviços de TI HCL Technologies enfrentava alto índice de rotatividade e funcionários que desconfiavam da gestão, enquanto os clientes diziam que o único diferencial real da empresa eram suas pessoas. O novo CEO, Vineet Nayar, queria uma transformação que os próprios funcionários assumissem, e ele virou de cabeça para baixo o mantra do setor de 'cliente em primeiro lugar'.

Inverter a pirâmide: tornar a gestão responsável perante os funcionários — a equipe avalia seus chefes, as notas são publicadas internamente e o centro corporativo serve a linha de frente.

Nayar lançou o programa EFCS: os funcionários avaliavam seus chefes e os chefes de seus chefes, com os resultados publicados na intranet — Nayar publicou sua própria avaliação primeiro e incentivou outros executivos a fazer o mesmo. O centro corporativo foi reformulado como um prestador de serviços responsável perante os funcionários da 'zona de valor' que atendem os clientes, com transparência e responsabilização como objetivos explícitos.

O programa tornou-se um clássico do ensino: o caso da Darden de 2008 documenta o impacto do EFCS no engajamento dos funcionários, na experiência do cliente, no desempenho financeiro e na inovação de 2005 a 2008. O relato de Nayar de 2010 atribui a ele o mérito de ter ajudado a tornar a HCL uma das empresas globais de serviços de TI que mais crescem e mais lucrativas — a BusinessWeek a classificou entre as empresas mais influentes do mundo, e a Fortune chamou a gestão da HCL de a mais moderna do mundo.

Em 2005, Vineet Nayar assumiu a HCL Technologies, uma empresa indiana de serviços de TI em rápido crescimento cujos funcionários desconfiavam da gestão e cujos clientes diziam que o único diferencial real eram suas pessoas. Sua resposta foi um programa cujo nome desafiava deliberadamente a convenção: Funcionários Primeiro, Clientes em Segundo (EFCS).

A mecânica invertia a pirâmide. Os funcionários eram convidados a avaliar seus chefes e os chefes de seus chefes, e os resultados eram publicados na intranet; Nayar publicou sua própria avaliação primeiro e incentivou outros executivos a fazer o mesmo. A gestão e as 'funções de apoio' foram redefinidas como responsáveis perante os funcionários da zona de valor — as pessoas que de fato atendem os clientes.

O caso da Darden de 2008 descreve o EFCS como uma nova estratégia radical cujos objetivos eram uma organização de funcionários única, uma estrutura organizacional invertida, transparência e responsabilização, e uma cultura orientada por valor. Ele documenta o impacto do programa no engajamento dos funcionários, na experiência do cliente, no desempenho financeiro e na inovação ao longo de 2005–08.

O próprio nome invertia o dogma do setor, forçando todos a perguntar o que 'cliente em primeiro lugar' realmente significava.

Publicar as avaliações dos gestores criou responsabilização inversa — um gestor não podia mais se esconder atrás da hierarquia.

Nayar deu o exemplo da transparência primeiro ao publicar sua própria avaliação, o que tornou a nova regra crível.

Reenquadrar o centro corporativo como prestador de serviços deu aos funcionários uma relação concreta com a gestão.

A responsabilização deve acompanhar a criação de valor: quando os funcionários que atendem os clientes avaliam seus gestores e os resultados são publicados, a transparência se torna uma ferramenta de trabalho em vez de um slogan.

O EFCS funcionou como a transformação emblemática da HCL ao longo do final dos anos 2000 e tornou-se um dos casos de gestão mais ensinados da década, com a Darden e a Harvard Business Publishing publicando casos sobre ele. Nayar detalhou a jornada em seu livro de 2010, e a Fortune mais tarde chamou a gestão da HCL de a mais moderna do mundo. O programa continua sendo a referência para a gestão 'funcionários em primeiro lugar'.