« Les employés d'abord, les clients ensuite » de HCL rend les managers redevables envers leurs équipes

En 2005, la société indienne de services informatiques HCL Technologies faisait face à un fort taux de rotation du personnel et à des employés qui se méfiaient de la direction, tandis que les clients affirmaient que le seul véritable facteur différenciant de l'entreprise était ses collaborateurs. Le nouveau PDG, Vineet Nayar, voulait une transformation dont les employés eux-mêmes seraient les acteurs, et il a renversé le leitmotiv du secteur, « le client d'abord ».

Inverser la pyramide : rendre le management redevable envers les employés — les collaborateurs évaluent leurs supérieurs, les notes sont publiées en interne et le siège sert la ligne de front.

Nayar a lancé le programme EFCS : les employés évaluaient leurs supérieurs et les supérieurs de ceux-ci, les résultats étant publiés sur l'intranet — Nayar a publié sa propre évaluation en premier et a exhorté les autres dirigeants à suivre. Le siège a été redéfini comme un prestataire de services redevable envers les employés de la « zone de valeur » qui sont en contact avec les clients, la transparence et la responsabilité constituant des objectifs explicites.

Le programme est devenu un classique de l'enseignement : l'étude de cas de Darden de 2008 documente l'impact d'EFCS sur l'engagement des employés, l'expérience client, la performance financière et l'innovation de 2005 à 2008. Le récit qu'en fait Nayar en 2010 lui attribue d'avoir contribué à faire de HCL l'une des sociétés mondiales de services informatiques connaissant la plus forte croissance et les plus rentables — BusinessWeek l'a classée parmi les entreprises les plus influentes au monde, et Fortune a qualifié le management de HCL de plus moderne au monde.

En 2005, Vineet Nayar a pris la tête de HCL Technologies, une société indienne de services informatiques en forte croissance dont les employés se méfiaient de la direction et dont les clients affirmaient que le seul véritable facteur différenciant était ses collaborateurs. Sa réponse a été un programme dont le nom défiait délibérément les conventions : Employees First, Customers Second (EFCS).

Le mécanisme inversait la pyramide. Les employés étaient invités à évaluer leurs supérieurs et les supérieurs de ceux-ci, et les résultats étaient publiés sur l'intranet ; Nayar a publié sa propre évaluation en premier et a exhorté les autres dirigeants à suivre. Le management et les « fonctions de soutien » ont été redéfinis comme redevables envers les employés de la zone de valeur — les personnes qui servent réellement les clients.

L'étude de cas de Darden de 2008 décrit EFCS comme une stratégie nouvelle et radicale dont les objectifs étaient une organisation unique centrée sur les employés, une structure organisationnelle inversée, la transparence et la responsabilité, ainsi qu'une culture guidée par la valeur. Elle documente l'impact du programme sur l'engagement des employés, l'expérience client, la performance financière et l'innovation sur la période 2005-2008.

Le nom lui-même renversait le dogme du secteur, obligeant chacun à se demander ce que « le client d'abord » signifiait réellement.

La publication des évaluations des managers créait une responsabilité inversée — un manager ne pouvait plus se cacher derrière la hiérarchie.

Nayar a donné l'exemple de la transparence en publiant sa propre évaluation en premier, ce qui a rendu la nouvelle règle crédible.

Redéfinir le siège comme un prestataire de services a donné aux employés une relation concrète avec le management.

La responsabilité doit suivre la création de valeur : lorsque les collaborateurs en contact avec les clients évaluent leurs managers et que les résultats sont publiés, la transparence devient un outil de travail plutôt qu'un slogan.

EFCS a été la transformation phare de HCL tout au long de la fin des années 2000 et est devenu l'un des cas de management les plus enseignés de la décennie, Darden et Harvard Business Publishing ayant tous deux publié des études de cas à son sujet. Nayar a détaillé ce parcours dans son livre de 2010, et Fortune a ensuite qualifié le management de HCL de plus moderne au monde. Le programme reste la référence en matière de management « centré sur les employés ».