HCL의 '직원 우선, 고객 차선' — 관리자가 자기 팀에 책임지는 구조

2005년 인도 IT 서비스 기업 HCL 테크놀로지스는 심각한 이직률과 경영진을 불신하는 직원들, 그리고 회사의 유일한 진짜 차별점은 사람이라고 말하는 고객이라는 상황에 직면했다. 신임 CEO 비니트 나야르는 직원 스스로 주도하는 변화를 원했고, 업계의 '고객 우선' 구호를 거꾸로 뒤집었다.

피라미드를 뒤집는다. 경영진이 직원에게 책임지도록 한다. 즉 직원이 상사를 평가하고, 점수는 사내에 공개되며, 본사는 현장을 지원한다.

나야르는 EFCS 프로그램을 시작했다. 직원들이 상사와 상사의 상사를 평가했고, 그 결과는 인트라넷에 공개되었다. 나야르는 자신의 평가를 가장 먼저 게시하고 다른 임원들에게도 따르라고 촉구했다. 본사는 고객을 대면하는 '가치 영역'의 직원들에게 책임지는 서비스 제공자로 재정의되었으며, 투명성과 책임성을 명시적 목표로 삼았다.

이 프로그램은 경영 교육의 고전이 되었다. Darden의 2008년 사례는 2005년부터 2008년까지 EFCS가 직원 몰입, 고객 경험, 재무 성과, 혁신에 미친 영향을 기록한다. 나야르의 2010년 저술은 이 프로그램이 HCL을 가장 빠르게 성장하고 가장 수익성 높은 글로벌 IT 서비스 기업 중 하나로 만드는 데 기여했다고 평가한다. 비즈니스위크는 HCL을 세계에서 가장 영향력 있는 기업 중 하나로 선정했고, 포춘은 HCL의 경영진을 세계에서 가장 현대적이라고 불렀다.

2005년 비니트 나야르는 빠르게 성장하는 인도 IT 서비스 기업 HCL 테크놀로지스를 맡았다. 이 회사의 직원들은 경영진을 불신했고, 고객들은 유일한 진짜 차별점이 사람이라고 말했다. 그의 대응은 관습에 의도적으로 도전하는 이름의 프로그램이었다. 바로 '직원 우선, 고객 차선(EFCS)'이다.

작동 방식은 피라미드를 뒤집었다. 직원들은 상사와 상사의 상사를 평가하도록 초대되었고, 결과는 인트라넷에 공개되었다. 나야르는 자신의 평가를 가장 먼저 게시하고 다른 임원들에게도 따르라고 촉구했다. 경영진과 '지원 기능'은 가치 영역, 즉 실제로 고객을 응대하는 직원들에게 책임지는 존재로 재정의되었다.

Darden의 2008년 사례는 EFCS를 독특한 직원 조직, 역전된 조직 구조, 투명성과 책임성, 가치 중심 문화를 목표로 한 급진적 신전략으로 설명한다. 이 사례는 2005~08년에 걸쳐 직원 몰입, 고객 경험, 재무 성과, 혁신에 미친 프로그램의 영향을 기록한다.

이름 자체가 업계의 교리를 뒤집어, 모두가 '고객 우선'이 실제로 무엇을 의미하는지 묻게 만들었다.

관리자 평가를 공개함으로써 역방향 책임성이 생겼다. 관리자는 더 이상 위계 뒤에 숨을 수 없게 되었다.

나야르가 자신의 평가를 먼저 게시하여 투명성을 몸소 보여주었고, 이것이 새 규칙의 신뢰성을 높였다.

본사를 서비스 제공자로 재정의함으로써 직원들은 경영진과 구체적인 관계를 맺게 되었다.

책임성은 가치 창출을 따라가야 한다. 고객을 대면하는 직원이 관리자를 평가하고 결과가 공개될 때, 투명성은 구호가 아니라 실질적인 도구가 된다.

EFCS는 2000년대 후반까지 HCL의 대표적 변혁 프로그램으로 운영되었고, 그 10년간 가장 많이 가르쳐진 경영 사례 중 하나가 되었다. Darden과 Harvard Business Publishing이 모두 사례를 출간했다. 나야르는 2010년 저서에서 그 여정을 상세히 다루었고, 포춘은 이후 HCL의 경영진을 세계에서 가장 현대적이라고 불렀다. 이 프로그램은 여전히 '직원 우선' 경영의 기준점으로 남아 있다.