HCLの「従業員第一、顧客第二」— 管理職をチームに対して説明責任を負う立場に

2005年、インドのITサービス企業HCLテクノロジーズは深刻な離職率と経営陣への不信に直面していた。一方、顧客は同社の唯一の真の差別化要因は人材だと語っていた。新CEOのヴィニート・ナヤールは、従業員自身が主体的に担う変革を望み、業界の「顧客第一」というスローガンを覆した。

ピラミッドを逆転させる。経営陣を従業員に対して説明責任を負う立場とし、従業員が上司を評価し、その点数は社内で公開され、本社部門は最前線に奉仕する。

ナヤールはEFCSプログラムを立ち上げた。従業員が上司と上司の上司を評価し、その結果はイントラネットで公開された。ナヤール自身が最初に自分の評価を掲載し、他の幹部にも続くよう促した。本社部門は、顧客と向き合う「バリューゾーン」の従業員に対して説明責任を負うサービス提供者として再定義され、透明性と説明責任が明確な目標とされた。

このプログラムは経営教育の定番となった。ダーデン校の2008年のケースは、2005年から2008年にかけてのEFCSの従業員エンゲージメント、顧客体験、財務実績、イノベーションへの影響を記録している。ナヤールの2010年の著書は、HCLを最も急成長し最も収益性の高いグローバルITサービス企業の一つとする一助になったと評価している。ビジネスウィーク誌は世界で最も影響力のある企業の一つに選び、フォーチュン誌はHCLの経営陣を世界で最も現代的だと評した。

2005年、ヴィニート・ナヤールはHCLテクノロジーズを引き継いだ。急成長するインドのITサービス企業だったが、従業員は経営陣を信頼しておらず、顧客は唯一の真の差別化要因は人材だと語っていた。彼の対応は、その名で意図的に慣習に逆らうプログラムだった。従業員第一、顧客第二(EFCS)である。

その仕組みはピラミッドを逆転させた。従業員は上司と上司の上司を評価するよう招かれ、結果はイントラネットで公開された。ナヤール自身が最初に自分の評価を掲載し、他の幹部にも続くよう促した。経営陣と「支援機能」は、バリューゾーン、すなわち実際に顧客にサービスを提供する従業員に対して説明責任を負うものとして再定義された。

ダーデン校の2008年のケースは、EFCSを急進的な新戦略と位置づけ、その目標を独自の従業員組織、逆転した組織構造、透明性と説明責任、価値駆動型の文化とした。同ケースは2005年から2008年にかけての従業員エンゲージメント、顧客体験、財務実績、イノベーションへのプログラムの影響を記録している。

その名称自体が業界の教義を覆し、誰もが「顧客第一」の真の意味を問い直すことを迫った。

管理職の評価を公開することで逆方向の説明責任が生まれ、管理職は階層の陰に隠れることができなくなった。

ナヤールが自ら最初に評価を掲載して透明性を率先して示したことで、新しいルールに信憑性が生まれた。

本社部門をサービス提供者として再定義することで、従業員と経営陣の間に具体的な関係が生まれた。

説明責任は価値創造に従うべきである。顧客と向き合う従業員が上司を評価し、その結果が公開されれば、透明性はスローガンではなく実際に機能する道具となる。

EFCSは2000年代後半を通じてHCLの旗艦的な変革として展開され、10年間で最も多く教えられた経営ケースの一つとなった。ダーデン校とハーバード・ビジネス・パブリッシングの双方がケースを発行している。ナヤールは2010年の著書でその道のりを詳述し、フォーチュン誌は後にHCLの経営陣を世界で最も現代的だと評した。このプログラムは「従業員第一」の経営の基準点であり続けている。