皮克斯智囊团：零权力的坦诚同行评审，拯救了陷入困境的电影

卡特穆尔相信，优秀的人比优秀的想法更重要：一部皮克斯影片包含多达250人的团队产生的数万个想法。问题在于如何让坦诚的批评变得安全且常规。

一个常设的电影人小组，以毫不掩饰的坦诚评审每部影片的粗剪版，但无权强制修改——由导演独自决定修改什么。

每隔几个月，智囊团——由来自工作室各部门的15至20名电影人组成——观看粗剪版，然后坦率地讨论问题所在。该小组没有权力：约翰·拉塞特和导演们可以审查和建议，但由导演决定修改什么。

持续的创意成功：到2008年，13年内获得9次票房成功；到2014年卡特穆尔出版《创新公司》时，连续14次成功。这一模式被其他组织借鉴，包括美国政府部门将其应用于绩效评估。

皮克斯总裁艾德·卡特穆尔否定了工作室老板们的信念，即好的想法比优秀的人更稀有。他认为，每部皮克斯影片背后都有多达250人的团队产生的数万个想法——所以真正的工作是建立一种结构，让坦诚变得安全。他建立的机制就是智囊团：一个由资深电影人组成的常设小组，每隔几个月开会评审一部影片的粗剪版，并直截了当地谈论问题。

智囊团的关键规则是它没有权力。约翰·拉塞特和公司导演们可以审查和建议，但他们说的话不能被强制执行；每次会议后，负责的导演决定修改什么。卡特穆尔认为这塑造了团队动态：没有权力强制解决方案，成员们专注于根本原因而不是推销自己的修复方案，接收者也能倾听而不必自我防卫。

坦诚得到了文化其他方面的支持。每个人都有与任何人沟通的自由，而且各个层级的人提出想法必须是安全的——甚至可以通过电子邮件向创意领导提出。皮克斯还在每个项目后运行严格的事后复盘，并且刻意每次改变形式，以免团队重复相同的教训。

结果是异常持久的创意成功——到2008年，13年内取得9次成功；到2014年卡特穆尔出版《创新公司》时，连续14次成功。智囊团成为其他组织借鉴的模式：连美国政府部门也将其绩效评估映射到其结构上。

没有权力就没有政治：评审者不能强制修改，所以建议聚焦于根本原因而非个人议程。

坦诚成为一种明确的重复机制——一个有规律的仪式——而不是一种希望拥有的文化特质。

接收者保持所有权，这使得艰难的反馈更容易被听到并采取行动。

关于开放沟通和轮换事后复盘形式的文化规则防止了这种做法僵化。

将坦诚与权力分离：当评审者无法强加解决方案时，建议保持诚实，接收者也能倾听而非防御。

卡特穆尔于2008年9月在《哈佛商业评论》上发表了智囊团理念，并在2014年的著作《创新公司》中再次提及，将私人工作室的仪式转变为全球管理参考。它成为诚实、无权力的创意评审的代名词，被政府机构和初创公司借鉴，皮克斯在迪士尼时代继续使用它。