El obeya de Toyota: una gran sala donde los ingenieros del Prius trabajan frente a paredes de verdad

A principios de la década de 1990, Toyota le encargó a Takeshi Uchiyamada una tarea brutal: diseñar el automóvil del siglo XXI con objetivos agresivos de economía de combustible. Carecía de una profunda experiencia técnica en híbridos y, se dio cuenta, también la carecía cada uno de los ingenieros de Toyota. Llevar el automóvil al mercado exigiría un nivel de colaboración, transparencia y velocidad que la empresa nunca había practicado.

Crear un 'obeya' (gran sala) dedicado donde ingenieros de todas las funciones se reúnan cara a cara frente a gráficos que hagan visibles para todos el estado, los problemas y las decisiones

Uchiyamada creó el sistema de gestión obeya: una gran sala dedicada donde ingenieros de tren motriz, carrocería, chasis, electrónica y fabricación se reunían con regularidad. Las paredes llevaban gráficos y diagramas que mostraban los tiempos del programa, los hitos, el avance y las contramedidas a los problemas, y la información permanecía disponible para todos en el equipo en todo momento; el grupo se reunía cada dos o tres días.

El programa, con el nombre en clave G21, se convirtió en el Prius, el primer automóvil híbrido producido en masa, y dejó a los competidores años atrás en economía de combustible. Al sistema obeya se le atribuyó una contribución importante a ese éxito y se convirtió en un pilar del desarrollo en toda la ingeniería de Toyota.

Obeya significa 'gran sala' en japonés y, en Toyota, se convirtió en un método de gestión de proyectos: una sala física dedicada donde un equipo multifuncional gestiona un programa complejo con cronogramas, estado, problemas abiertos y decisiones exhibidos en las paredes. Es una forma de gestión visual; cuando se combina con una cadencia regular de reuniones, permite a un equipo evaluar el desempeño frente al plan de un vistazo y hacer visibles los problemas.

El método se atribuye a Takeshi Uchiyamada, el ingeniero jefe de Toyota para el Prius. Carecía de la profundidad técnica para desarrollar y comercializar él mismo la avanzada tecnología híbrida, y ninguna persona en Toyota la tenía, así que se dio cuenta de que el programa necesitaría un nivel de colaboración, transparencia y velocidad sin precedentes. Su primera innovación no fue la tecnología del motor, sino el sistema de gestión obeya.

Uchiyamada reunió a todos los expertos técnicos necesarios en una gran sala donde toda la información pertinente estaba publicada en las paredes y disponible para todos en todo momento, y se reunió con ellos cada dos o tres días. En esa sala, los ingenieros de tren motriz, carrocería, chasis, electrónica y fabricación podían tomar decisiones multifuncionales en minutos que de otro modo habrían tardado semanas por los canales habituales.

El programa G21, que el mundo llegó a conocer como el Prius, pasó a inaugurar la era del automóvil híbrido producido en masa. Al obeya se le atribuyó una contribución importante al éxito del Prius, y lo que comenzó como la solución de un ingeniero jefe se convirtió en una práctica estándar dentro de Toyota y en una idea de gestión ampliamente adoptada más allá de la industria automotriz.

Los cronogramas y los problemas montados en las paredes reemplazan las presentaciones de estado: todos ven la misma imagen al mismo tiempo, así que las reuniones dejan de ser una exhibición.

Reunir todas las funciones en una sola sala con autoridad de decisión significa que los asuntos multifuncionales se resuelven en el acto en lugar de escalarse por cadenas de mando separadas.

El obeya convierte la solitaria carga de coordinación de un ingeniero jefe en propiedad compartida: ninguna persona tuvo que dominar todas las tecnologías.

La gestión visual mantiene la información actualizada porque el equipo convive con las paredes, y las exhibiciones desactualizadas pierden rápidamente la confianza del equipo.

Acorta la distancia de decisión: pon a las personas adecuadas y el panorama completo visible en una sola sala, y los problemas multifuncionales se resuelven en minutos en lugar de semanas.

Después del Prius, el método obeya se difundió dentro de Toyota a otros programas complejos, incluidas las puestas en marcha de nuevas plantas, las grandes campañas de calidad y los esfuerzos de recuperación de la cadena de suministro, y se convirtió en un pilar del desarrollo en todas las oficinas de ingeniería de Toyota. Fuera de Toyota, el enfoque de la gran sala se convirtió en una práctica reconocida de gestión lean: Lean Enterprise Institute describe su uso en la atención médica para el desempeño en torno a la seguridad y la calidad del paciente, y Planet Lean recopila ejemplos de organizaciones como Nike y un centro brasileño de tratamiento del cáncer.