La oficina virtual de Chiat/Day de 1994 elimina todos los escritorios asignados y siembra el hoteling de oficinas

Chiat/Day, la agencia detrás del anuncio '1984' de Apple, sostenía que la oficina de una firma creativa era 'arquitectura de almacenamiento': los escritorios privados y los archivadores inmovilizaban a las personas en un territorio fijo. Jay Chiat apostó a que la tecnología móvil volvía eso obsoleto, y quería un espacio que tratara al personal como adultos que deciden dónde ocurre el trabajo.

Convertir la oficina en infraestructura compartida: sin escritorios ni archivos asignados, portátiles y teléfonos que se retiran a diario, llamadas desviadas a donde cada persona elija trabajar.

El 4 de enero de 1994, los empleados de Venice entraron a una oficina atendida por un conserje: los portátiles se retiraban a diario, las llamadas telefónicas se desviaban a donde se sentara cada persona y los archivos se trasladaron a un servidor y a un centro de registros externo con envíos de mensajería dos veces al día. Nueva York siguió con el diseño de Gaetano Pesce: sin oficinas privadas, sin escritorios asignados, estaciones de computadora dispersas en cápsulas similares a jaulas en lugar de filas jerárquicas.

El experimento convirtió a Chiat/Day en el caso de prueba más citado de la 'oficina virtual' y alimentó el auge del hoteling de oficinas, que consultoras como Andersen Consulting ya aplicaban. Dentro de la agencia generó fricción: tiempo perdido buscando asientos y desviando llamadas, personal que renunció y escritorios reclamados con fotos familiares y carteles con nombres.

El 4 de enero de 1994, los empleados de Chiat/Day entraron a su oficina de Venice y la encontraron transformada: un conserje prestaba a cada uno un portátil, desviaba las llamadas telefónicas a donde eligieran sentarse y enviaba el contenido de sus archivadores a un servidor y a un centro de registros externo. La agencia de publicidad, famosa por el anuncio '1984' de Apple, había abolido el escritorio asignado.

Jay Chiat, quien dirigía la agencia, llamaba a la oficina antigua 'arquitectura de almacenamiento' y a la nueva 'arquitectura de recursos': una oficina donde nadie es dueño de un escritorio, el trabajo es móvil y los equipos se forman donde el proyecto los lleve. Nueva York siguió con la versión del diseñador Gaetano Pesce, descrita en su momento por un empleado como una oficina en la que 'no hay oficina dentro de la oficina': estaciones de computadora dispersas como jaulas en lugar de jerarquía en filas.

La fricción llegó rápido. El personal perdía tiempo buscando dónde sentarse y redirigiendo teléfonos; el propio director de inteligencia de la agencia admitió que adivinaban una 'regla de los tercios' —un tercio en la oficina, un tercio en reuniones, un tercio con clientes— porque nadie había hecho esto antes. Algunos empleados se fueron y otros subvirtieron el sistema, pegando fotos familiares en sus PowerBooks y reclamando sillas con carteles.

Para 1997 Chiat/Day había terminado discretamente el sistema de escritorios no asignados y de retiro de portátiles, y volvió a terminales rodeadas de objetos personales. Sin embargo, la idea sobrevivió al experimento: el hoteling de oficinas se extendió por consultoras y empresas de tecnología, y las herramientas que la agencia conservó —servidores compartidos, teléfonos móviles, trabajo fuera de la oficina— se volvieron algo común.

El territorio físico codifica la jerarquía de forma silenciosa, así que eliminar los escritorios asignados obligó a Chiat/Day a reconstruir el trabajo en torno a la colaboración y la movilidad.

El sistema de conserje, portátiles y servidor hizo la idea lo bastante concreta para probarla, medirla y copiarla por otras firmas.

Tratar al personal creativo como adultos que deciden dónde y cuándo trabajar fue una declaración visible de confianza que encajaba con la imagen de la agencia.

Incluso en el fracaso, el experimento produjo datos: sus puntos de fricción se convirtieron en la lista de verificación que los programas de hoteling posteriores tuvieron que resolver.

Rediseñar un espacio de trabajo es rediseñar un proceso: eliminar los escritorios privados fracasa a menos que encontrar un lugar, dirigir las llamadas y almacenar archivos sigan siendo fáciles; de lo contrario, la gente reconstruye su territorio.

Para 1997 Chiat/Day había terminado discretamente el sistema de escritorios no asignados: los empleados trabajaban de nuevo en terminales rodeadas de fotos familiares y caricaturas de Dilbert. La agencia conservó las partes duraderas —servidores de archivos que conectaban sus oficinas, teléfonos móviles, faxes dirigidos al correo electrónico y el estímulo a trabajar fuera de la oficina— mientras el concepto mismo de oficina virtual se extendió por consultoras y se convirtió en 'hoteling de oficinas', una práctica que sobrevivió al intento de la propia agencia y que aún se debate décadas después.