Chiat/Dayの1994年バーチャルオフィスは固定席を全廃し、オフィスホテリングの種をまいた

Appleの「1984」を手がけた代理店Chiat/Dayは、クリエイティブ企業のオフィスは「収納のための建築」であり、個人用の机と書類棚が人々を固定された縄張りに縛りつけていると主張した。Jay Chiatは、モバイル技術の進展によってそれは時代遅れになったと賭け、仕事をどこで行うかを自分で決める大人としてスタッフを扱う空間を望んだ。

オフィスを共有インフラに変える——固定の机もファイルもなし、ノートPCと電話は毎日貸し出され、通話は各人が働くことを選んだ場所へ転送される。

1994年1月4日、Veniceの従業員はコンシェルジュのいるオフィスに入った。ノートPCは毎日貸し出され、電話は各人が座る場所へ転送され、ファイルはサーバーと、1日2回の宅配便で結ばれた社外の記録保管センターへ移された。New YorkはGaetano Pesceのデザインで続いた——個室なし、固定席なし、コンピューターステーションは階層的な列ではなく、檻のようなポッドに散らばっていた。

この実験によりChiat/Dayは「バーチャルオフィス」の最も引用されるテストケースとなり、Andersen Consultingなどコンサルティング会社がすでに実施していたオフィスホテリングの普及を後押しした。代理店内部では摩擦を生んだ——席を探したり通話を転送したりする時間の損失、辞めるスタッフ、家族写真や名札で机を取り戻す動きである。

1994年1月4日、Chiat/Dayの従業員はVeniceのオフィスに入り、それが一変しているのを目にした。コンシェルジュが一人ひとりにノートPCを貸し出し、電話を各自が座ることを選んだ場所へ転送し、書類棚の中身をサーバーと社外の記録保管センターへ送ったのである。Appleの「1984」CMで知られるこの広告代理店は、固定席を廃止していた。

代理店を率いたJay Chiatは、旧オフィスを「収納のための建築」、新オフィスを「リソースのための建築」と呼んだ。誰も机を所有せず、仕事はモバイルで、チームはプロジェクトの赴くままに形成されるオフィスである。New YorkはデザイナーGaetano Pesceによる版で続き、当時ある従業員が「オフィスの中にオフィスがない」と表現した——コンピューターステーションは列をなす階層ではなく、檻のように散らばっていた。

摩擦はすぐに訪れた。スタッフは座る場所を探し、電話を転送し直すことに時間を失った。代理店自身のインテリジェンス担当ディレクターは、誰もこれをやったことがなかったため「3分の1の法則」——3分の1はオフィスに、3分の1は会議に、3分の1は顧客とともに——を推測したと認めた。数人の従業員が去り、他の者はシステムを潜り抜け、PowerBookに家族写真を貼り、名札で椅子を確保した。

1997年までにChiat/Dayは、固定席なし・ノートPC貸与のシステムを静かに終わらせ、私物に囲まれた端末へ戻った。しかしそのアイデアは実験より長く生き残った。オフィスホテリングはコンサルティング会社やテクノロジー企業に広がり、代理店が保持したツール——共有サーバー、携帯電話、社外での作業——は日常となった。

物理的な縄張りは暗黙のうちに階層を表すため、固定席の廃止はChiat/Dayに協働とモビリティを中心とした仕事の再構築を迫った。

コンシェルジュ、ノートPC、サーバーの仕組みがアイデアを具体的にし、他社が試し、測定し、模倣できるものにした。

クリエイティブなスタッフを、どこでいつ働くかを決める大人として扱うことは、代理店のイメージに合った信頼の明確な表明だった。

失敗においてさえ、実験はデータを生んだ。その摩擦点は、後のホテリングプログラムが解決すべきチェックリストとなった。

ワークスペースの再設計はプロセスの再設計である。席を見つけること、通話を転送すること、ファイルを保管することが容易であり続けなければ、個人席の廃止は失敗する——さもなければ人々は自分たちの縄張りを再構築してしまう。

1997年までにChiat/Dayは固定席なしのシステムを静かに終わらせた。従業員は再び家族写真やDilbertの漫画に囲まれた端末で働いた。代理店は耐久性のある部分——各拠点を結ぶファイルサーバー、携帯電話、電子メールへ転送されるファックス、社外での作業の推奨——を保持した一方、バーチャルオフィスという概念自体はコンサルティング会社に広がり「オフィスホテリング」となった。この慣行は代理店自身の試みより長く生き残り、数十年後もなお議論されている。