JWT y BMP inventan el planificador de cuentas: la investigación se gana un lugar en el brief

En las agencias de publicidad londinenses de los años sesenta, los investigadores estaban fuera del proceso creativo: realizaban post-tests cuando la campaña ya estaba hecha, y los ejecutivos de cuentas decidían qué decía el brief. Stanley Pollitt, frustrado porque los ejecutivos de cuentas usaban la investigación «de forma incompetente o inoportuna», empezó a argumentar desde 1965 que un investigador especialmente formado debería trabajar junto al ejecutivo de cuentas como socio igualitario. Stephen King, en J. Walter Thompson, había llegado a una conclusión similar desde el otro extremo: la publicidad necesitaba menos intuición y más fundamento científico.

Un rol permanente —el planificador de cuentas— que representa al consumidor mientras se escribe el brief: anuncios construidos sobre evidencia antes, no puntuados después.

En 1968 ambas agencias institucionalizaron la idea a la vez: Pollitt la incorporó a la estructura de la nueva agencia Boase Massimi Pollitt, mientras que JWT Londres creó un departamento literalmente llamado «account planning» —un término acuñado por Tony Stead— y le dio un hogar al pensamiento de King. King codificó el método en la JWT Planning Guide de 37 páginas (1974), cuyo Ciclo de Planificación de cinco preguntas llevaba a cualquier planificador desde la definición del problema hasta la estrategia creativa, y la disciplina obtuvo su propio organismo profesional cuando se fundó el Account Planning Group en 1979.

La planificación de cuentas se convirtió en una disciplina permanente. Jay Chiat la importó a Estados Unidos en 1982 al contratar a la planificadora británica Jane Newman, y la facturación de Chiat/Day creció de 50 millones de dólares a 700 millones en diez años; la práctica disciplinó de forma célebre la publicidad de Apple de la época. Hoy «planner» o «strategist» es un cargo ordinario en todas las agencias y en la mayoría de los equipos de marca: toda una profesión que no existía antes de 1968.

En las agencias londinenses de los años sesenta, los anuncios funcionaban como una secuencia: los ejecutivos de cuentas tomaban el brief, los creativos hacían los anuncios, los investigadores los puntuaban después. Dos hombres decidieron que la secuencia era el problema. En BMP, Stanley Pollitt sostenía que los ejecutivos de cuentas usaban mal la investigación porque el investigador nunca estaba en la sala; la respuesta era un investigador que se sentara dentro del equipo como un igual. En J. Walter Thompson, Stephen King llegó al mismo fin desde la teoría, introduciendo su «T-Plan» en JWT ya en 1964: el desarrollo publicitario necesitaba menos intuición y más fundamento científico.

En 1968 la idea se convirtió en estructura en ambas agencias en el mismo año: Pollitt hizo del planificador un principio fundacional de la nueva Boase Massimi Pollitt, y JWT Londres abrió un departamento llamado «account planning», un término acuñado por Tony Stead. El trabajo era simple de enunciar y radical de sostener: representar al consumidor dentro del proceso creativo, desde el brief en adelante.

La disciplina maduró rápido. La JWT Planning Guide de 37 páginas de King, publicada en 1974, dio a cada planificador un método compartido —el Ciclo de Planificación de cinco preguntas— y el Account Planning Group, fundado en Londres en 1979, dio al oficio un hogar profesional. En 1982 Jay Chiat llevó a una planificadora británica, Jane Newman, a Nueva York para construir la función en Chiat/Day, que creció de 50 millones a 700 millones de dólares en facturación en una década mientras producía la creatividad más disciplinada de la época, incluida la publicidad de Apple.

Medio siglo después, los planificadores son personal estándar en las agencias de todo el mundo, y la Planning Guide de King todavía se pasa entre estrategas: la rara invención de proceso que creó una profesión, no solo un flujo de trabajo.

Mover la investigación aguas arriba cambió su poder: un test a posteriori puede matar un anuncio, pero un planificador en el brief puede cambiar lo que la agencia hace antes de que alguien se enamore de ello.

Hacer del investigador un socio igualitario, no una función de servicio, le dio al consumidor un voto en la sala donde los anuncios se deciden realmente.

El Ciclo de Planificación de King dio al nuevo rol un método enseñable, para que la disciplina pudiera extenderse a otras agencias en lugar de morir con sus fundadores.

El momento coincidió con las necesidades de los clientes: a medida que las marcas se volvieron más competitivas en los años setenta, una agencia que podía demostrar estrategia —no solo mostrar espectáculo— tenía un argumento de venta.

La investigación que solo juzga el trabajo terminado solo puede vetar. Dale a la evidencia un rol antes de que el trabajo exista y moldeará lo que se hace: el diseño de procesos supera a más datos.

La planificación se extendió por las agencias británicas en los años setenta y cruzó a América en 1982 con Jane Newman en Chiat/Day, cuya facturación creció de 50 millones a 700 millones de dólares en una década; la disciplina respaldó de forma célebre la publicidad de Apple. El APG sigue dirigiendo la profesión, y la guía mecanografiada de King de 1974 todavía se pasa entre estrategas: su 50.º aniversario llegó a la prensa del sector en 2024. Hoy el cargo suele decir «brand strategy», pero el pacto de 1968 —la evidencia dentro de la sala creativa— no ha cambiado.