Groupons Gutschein zum Wendepunkt 2008: Ein Angebot kommt nur zustande, wenn genug Leute kaufen

Andrew Masons Social-Action-Website The Point ermöglichte es Gruppen, sich um ein Ziel zu organisieren – einen Park bauen, 80 Leute für einen Rabatt zusammenbringen –, doch die Aktionen erreichten selten die kritische Masse. Als Mason beobachtete, wie Nutzer Gruppenrabatte organisierten, erkannte er, wo der Mechanismus eigentlich eingesetzt werden wollte.

Ein täglicher Gutschein, der nur zustande kommt, wenn genug Leute sich verpflichten – der Wendepunkt macht aus Abonnenten Werber, und Händler zahlen nur für Kunden, die tatsächlich erscheinen.

Groupon startete im November 2008 in Chicago mit einem stark reduzierten Angebot pro Stadt und Tag, das 24 Stunden lang lief. Die Händler legten die Mindestzahl an Käufern fest; niemandes Karte wurde belastet, und das Angebot kam nie zustande, es sei denn, dieser Wendepunkt wurde erreicht – dann behielt Groupon etwa die Hälfte des Umsatzes. Das erste Angebot war Zwei-für-eins-Pizza in einem Restaurant im selben Gebäude wie Groupon.

Bis 2011 war Groupon in 160 US-Städten und 35 Ländern tätig, erschien auf einem Forbes-Titel als „das am schnellsten wachsende Unternehmen aller Zeiten“, lehnte ein 6-Milliarden-Dollar-Angebot von Google ab und schloss seinen Börsengang 2011 mit einem Plus von 31 % bei einer Marktbewertung von 16,5 Milliarden Dollar. Eine Umfrage unter 3.000 Händlern ergab, dass 96 % wieder ein Groupon-Angebot machen würden.

2007 baute Andrew Mason The Point, eine Plattform, auf der sich Gruppen von Menschen, die dasselbe Problem lösen wollten, versammeln und koordinieren konnten, bis sie ein Ziel erreichten. Es lief schleppend – doch dem Team fiel auf, dass einige Nutzer Gruppenrabatte organisierten, und diese Idee funktionierte weiter, als der Aktivismus es nicht tat. Im November 2008 reduzierten sie The Point auf Groupon: ein stark reduziertes lokales Angebot pro Stadt und Tag.

Der Mechanismus war vom Wendepunkt übernommen: Ein Händler legte die Mindestzahl an Käufern fest, die das Angebot lohnend machte – zehn, fünfzig, was auch immer nötig war. Der Gutschein wurde per täglicher E-Mail mit 50–90 % Rabatt verschickt, und niemand wurde belastet und kein Angebot wurde eingelöst, es sei denn, genug Leute verpflichteten sich, bevor das 24-Stunden-Fenster schloss. Kam das Angebot zustande, nahm Groupon etwa die Hälfte des Umsatzes jedes Gutscheins; kam es nicht zustande, zahlten weder das Unternehmen noch der Kunde etwas.

Die Struktur machte jeden Abonnenten zum Verkäufer: Um ein gewünschtes Angebot freizuschalten, leiteten die Leute es weiter, bis sich die Gruppe bildete. Händler gewannen neue Kunden, ohne im Voraus einen Cent zu zahlen – Groupon beschrieb es als „den Offline-Handel online bringen“ –, und das Modell skalierte Stadt für Stadt und erreichte bis 2011 160 US-Städte und 35 Länder.

Der Wendepunkt machte den Gutschein selbst viral: Ein Angebot, das sich nur mit genug Käufern freischaltet, gab Abonnenten einen konkreten Grund, es weiterzugeben.

Händler zahlten nur für Kunden, die tatsächlich kamen, sodass das Angebot ein Performance-Kanal war und kein im Voraus gebuchter Werbekauf.

Ein Angebot pro Tag erzeugte tägliche Knappheit und einen Grund, die E-Mail zu öffnen, was den gesamten Dienst eher wie ein Ereignis als wie ein Gutscheinheft wirken ließ.

Das 24-Stunden-Fenster und die Rahmung als „einziges Geschäft des Tages“ verliehen selbst erfolglosen Angeboten kostenlose Aufmerksamkeit bei Händlern und senkten das Risiko der Teilnahme.

Machen Sie das Angebot zu seiner eigenen Distribution: Ein Ziel, das sich nur mit genug Verpflichtungen freischaltet, macht Käufer zu Werbern, und Händler zahlen nur für Kunden, die erscheinen.

Groupons Modell machte Tagesangebote zu einer Kategorie und trieb das Unternehmen zu einem Börsengang 2011, der es kurzzeitig mit 16,5 Milliarden Dollar bewertete. Dieselben Mechanismen, die es viral machten, belasteten später die Händler – Restaurants wurden von Rabattkunden überrannt, und Streitigkeiten über die Umsatzbeteiligung nahmen zu –, und nach Bilanzierungsproblemen und fallenden Aktien entließ der Vorstand Mason im Februar 2013. Groupon überlebte, indem es in Waren und Lieferung diversifizierte, während das Format der Tagesangebote fortlaufenden lokalen Marktplätzen wich.