Trello：Fog Creek 对“谁在做什么”的解决方案如何成为一款价值 4.25 亿美元的产品

在 Fog Creek Software 成立十周年前后，创始人 Joel Spolsky 面对一个悖论：经营公司十年之后，他仍然不知道任何人在做什么。“偶尔我会四处走动，问每个人在做什么，而有一半时候，我的反应是：你到底为什么要做那个？”他决定让四个两人小组各自尝试一款新产品，以保持老员工的积极性。

把“谁在做什么”变成一块共享的、可拖拽卡片的看板，它源自一条规则：任何人手头不超过五件事——两件进行中，三件待办，绝不超过六件。

最初的概念是“五件事”：每个人的清单严格限制为五项，两项进行中，三项排队，绝不超过六项——待办清单太长会削弱动力。五件事本身并不是答案，但它的形态催生了 Trello：一块网页看板，工作变成列表上的卡片，任何人都能看到并拖拽。团队——四名程序员和两名暑期实习生——在产品只有 700 行代码时就开始内部试用，到夏天结束时，Spolsky 知道他们做出了名堂。它于 2011 年 9 月在 TechCrunch Disrupt 上发布。

这场内部实验变成了生意：2014 年从 Fog Creek 分拆为独立公司，获得 Spark Capital 和 Index Ventures 的 1030 万美元投资，用户增长到 1900 万，并于 2017 年 1 月被 Atlassian 以 4.25 亿美元收购——绝大部分为现金——这是 Atlassian 截至当时最大的交易。项目管理公司 Fog Creek 最大的成功，最终来自那款为管理自身而打造的产品。

Fog Creek Software 花了十年时间做项目管理软件——而它自己的创始人仍然看不清公司内部谁在做什么。在公司成立十周年前后，Joel Spolsky 得出结论：要让员工保持热情，就得让他们做新东西，于是他组建了四个两人小组来推出四款新产品，每个小组都“以精益创业的精神”运作：尽早发布，倾听真实用户，自由转型。

攻克“谁在做什么”的团队从一个管理机制而非功能入手：五件事，一条硬性规则，任何人被分配的事项绝不超过五件——两件正在进行，三件等待，绝不超过六件——因为过长的待办清单会扼杀动力。五件事没有存活下来，但它背后的纪律留存了下来，并固化为 Trello：一块看板，卡片代表任务，列表代表状态，一切皆可拖拽，人人可见。

验证来自内部。Trello 在 700 行代码时就开始了内部试用，即便这个骨架在 Fog Creek 也“极其有用”；到夏天结束时，Spolsky 称它为大获成功。TechCrunch Disrupt 于 2011 年 9 月将其公开发布为一款免费的实时网页应用，并配有 iOS 配套应用，明确将自己定位为面向任何行业任何团队的工具，与以开发者为中心的项目工具形成对照。

后续发展验证了内部工具的起源：2014 年分拆时从 Spark 和 Index 融资 1030 万美元，2017 年 1 月 Atlassian 以 4.25 亿美元收购了这款拥有 1900 万用户的产品——其中一半用户身处财务、人力资源、法务、市场营销和销售等非技术职能。这家做缺陷跟踪工具的公司，意外地为 Spolsky 自己的管理问题造出了世界上最简单的答案。

这个问题具有普遍性，且是亲身感受：一位仍然无法追踪自己团队的 CEO，既有动力也有权威，把解决方案保持得极其简单。

五件事的上限编码了一个真实洞见——可见的、有限的进行中工作胜过详尽的计划——而卡片看板界面把这种纪律变成了人们愿意去触碰的东西。

从 700 行代码就开始内部试用，意味着这款工具在发布前就经过了真实日常使用的验证，这正是两人小组被要求遵循的精益创业行为。

它刻意面向开发者之外的人群，这让一款小公司的内部工具成长为任何团队工作流程的消费级标准。

最诚实的用户研究就是你自己的混乱：打造你团队真正需要的工具，限制进行中工作的数量，一个副业实验可能超越核心业务。

Trello 于 2014 年从 Fog Creek 分拆为独立公司，获得 Spark Capital 和 Index Ventures 的 1030 万美元投资；2017 年 1 月，Atlassian 以 4.25 亿美元、主要以现金收购了它——这是 Atlassian 截至当时最大的收购——当时 Trello 拥有近 1900 万用户，其中一半在财务、人力资源和市场营销等非技术职能工作。Spolsky 的团队为回答一个内部问题而打造的看板，如今是世界上最具辨识度的生产力产品之一。