Trello：Fog Creek 對「誰在做什麼」的解答，如何成為價值 4.25 億美元的產品

在 Fog Creek Software 成立十週年前後，創辦人 Joel Spolsky 面臨一個矛盾：經營公司十年之後，他仍然不知道任何人在做什麼。「偶爾我會四處走動，問每個人他們在做什麼，而有一半的時候，我的反應是：你到底為什麼在做那個？」他決定讓四個兩人小組各自嘗試開發一項新產品，以維持資深員工的動力。

把「誰在做什麼」變成一塊共用的看板，上面是可拖曳的卡片；這個構想起源於一條規則：每個人手上不超過五件事——兩件進行中、三件待辦，絕不超過六件。

最初的概念是「Five Things」：每個人的清單上限恰好五項，兩項進行中、三項排隊，絕不超過六項——待辦清單太長會消磨動力。Five Things 本身並不是答案，但它的形態催生了 Trello：一個網路看板，工作變成清單上的卡片，任何人都能看到並拖曳。團隊——四名程式設計師與兩名暑期實習生——在產品只有 700 行程式碼時就開始內部試用（dogfooding），到了夏天結束時，Spolsky 知道他們做出了名堂。產品於 2011 年 9 月在 TechCrunch Disrupt 上發表。

這場內部實驗變成了生意：2014 年從 Fog Creek 分拆為獨立公司，獲得 Spark Capital 與 Index Ventures 的 1,030 萬美元投資，用戶成長至 1,900 萬，並於 2017 年 1 月被 Atlassian 以 4.25 億美元收購——絕大多數為現金——這是 Atlassian 截至當時最大的一筆交易。專案管理公司 Fog Creek 最大的成功，最終來自那個為了管理自身而打造的產品。

Fog Creek Software 花了十年打造專案管理軟體——而它自己的創辦人仍然看不清公司內部誰在做什麼。在公司成立十週年前後，Joel Spolsky 得出結論：要讓員工保持熱情，就得讓他們去做新東西，於是他成立四個兩人小組來推出四項新產品，每一項都「以精實新創的精神」運作：盡早推出、聆聽真實用戶、自由轉向。

負責攻克「誰在做什麼」的那個小組，從一套管理機制而非功能出發：Five Things，一條硬性規則，任何人被指派的事項永遠不超過五件——兩件正在做、三件等待中、絕不超過六件——因為過長的待辦清單會扼殺動力。Five Things 沒有存活下來，但它背後的紀律留了下來，並固化成 Trello：一塊看板、卡片代表任務、清單代表狀態，一切皆可拖曳、人人可見。

驗證來自內部。Trello 在 700 行程式碼時就開始內部試用，即使只是這樣的骨架，在 Fog Creek 也「極其有用」；到了夏天結束，Spolsky 稱它為一大成功。TechCrunch Disrupt 於 2011 年 9 月公開發表它，作為一款免費、即時的網路應用程式，並附有 iOS 伴隨應用，明確地以任何產業的任何團隊都能使用為定位，對抗以開發者為中心的專案工具。

後續發展印證了它源於內部工具的出身：2014 年分拆時獲得 Spark 與 Index 的 1,030 萬美元投資，2017 年 1 月 Atlassian 以 4.25 億美元買下這款擁有 1,900 萬用戶的產品——其中一半用戶任職於財務、人資、法務、行銷與業務等非技術職能。那家做錯誤追蹤器的公司，意外地為 Spolsky 自己的管理問題打造出全世界最簡單的答案。

問題具有普遍性，而且是親身感受：一位仍然無法追蹤自己團隊的執行長，既有動機也有權限，把解決方案維持得極度簡單。

Five Things 的上限編碼了一個真實洞見——可見、有限的進行中工作勝過鉅細靡遺的規劃——而卡片看板介面把這套紀律變成讓人想動手操作的東西。

從 700 行程式碼就開始內部試用，意味著這項工具在發表前就經過真實日常使用的驗證，正是那幾個兩人小組被賦予要遵循的精實新創行為。

它刻意鎖定開發者以外的族群，讓一家小公司的內部工具成長為任何團隊工作流程都能採用的消費級標準。

最誠實的產品研究就是你自己的混亂：打造你團隊真正需要的工具、限制進行中的工作量，一個副線實驗也可能成長到超越核心業務。

Trello 於 2014 年從 Fog Creek 分拆為獨立公司，獲得 Spark Capital 與 Index Ventures 的 1,030 萬美元投資；2017 年 1 月，Atlassian 以 4.25 億美元、絕大多數為現金收購它——這是 Atlassian 截至當時最大的收購——當時 Trello 用戶接近 1,900 萬，其中一半任職於財務、人資與行銷等非技術職能。Spolsky 團隊為了回答一個內部問題而打造的看板，如今是全世界最廣為人知的生產力產品之一。