百思買的ROWE按成果付酬，而非按工時——生產力提升41%，流動率降低90%

2000年代初，百思買企業總部的文化獎勵「人在場」：員工覺得自己受到評判的依據是坐在辦公桌前的時數，而班表、會議與盯著時鐘辦事吃掉了整天。兩名員工卡莉·雷斯勒（Cali Ressler）與喬迪·湯普森（Jody Thompson）主張，真正重要的是完成的工作，而不是工作在何地、何時發生。

以產出而非工時評判人員：讓員工自行選擇工作時間與地點，取消強制會議，並只要求主管對成果負責。

他們在自願參與的團隊中試行「成果導向工作環境」（Results-Only Work Environment）：沒有固定班表、沒有強制會議，每個人可自由選擇工作時間與地點，只要達成議定的成果即可。主管的考核依據是其團隊產生的成果，而非露面時間，這項實驗隨後推廣至百思買的企業員工群體。

2005年至2007年間，ROWE部門的生產力上升41%，自願離職率下降近90%，估計每年為百思買節省約1,600萬美元；這項實驗成為全國關注的、以衡量產出而非工時為主題的故事。

百思買的「成果導向工作環境」始於兩名員工與公司習慣之間的爭論。在該零售商總部工作的卡莉·雷斯勒與喬迪·湯普森注意到，辦公室衡量的是出勤而非成就：人們因坐在辦公桌前而受讚揚，並因提早離開而隱性地受懲罰，即使工作已經完成。他們的提案直截了當——停止計算工時，開始計算成果。

在ROWE之下，員工沒有固定班表，也沒有強制會議。他們可以自行選擇工作地點與時間，只要交付與團隊議定的成果即可。主管不再監督人員是否在場，而是開始管理產出，團隊自身決定「完成」是什麼樣子。這個構想從自願試行團隊推廣至百思買的企業員工群體。

數字說明了問題。2005年至2007年間，ROWE部門的生產力上升41%，自願離職率下降近90%，百思買估計這每年價值約1,600萬美元。該計畫成為那個十年間最受討論的職場實驗之一，其創始人也以顧問身分將此模式帶到其他公司。

這項實驗有明確的終點：2013年3月，執行長休伯特·喬利（Hubert Joly）在百思買的轉型期間廢除了ROWE，稱該計畫從領導角度而言存在根本缺陷。雷斯勒與湯普森公開為他們所建立的模式辯護，主張公司正從問責退回到老式管理。

它顛覆了核心的僱傭契約：為交付的成果付酬，而非購買時間。

取消班表與強制會議，迫使團隊明確議定「完成」意味著什麼。

主管從盯著時鐘與人員，轉為指導成果，這也改變了他們自己的工作。

自願離職率下降約90%，顯示這項政策也發揮了留才與文化的作用。

它證明以產出為基礎的自由可以在大型企業總部內規模化推行，而不只是新創公司。

給予自主權並界定「完成」的含義，人們就會自我管理；但文化變革取決於領導層的延續性——一位新老闆可以在一天內逆轉已見成效的成功。

ROWE在百思買運行了約十年，直到2013年被逆轉，而其生命週期本身也成為教訓的一部分：雷斯勒與湯普森將此方法發展為顧問業務，並在喬利於更廣泛轉型中終止它時公開為其辯護。這個縮寫留存下來，成為成果導向管理的代稱，而實測的增益——生產力提升41%、自願離職率降低約90%——至今仍是企業爭論該管理人員是否在場還是管理產出時的標準引用。