El ROWE de Best Buy paga por resultados, no por horas — 41% de productividad, 90% menos rotación

En la sede corporativa de Best Buy a principios de los años 2000, la cultura premiaba la presencia: el personal se sentía juzgado por las horas que pasaba sentado en su escritorio, y los horarios, las reuniones y el control del reloj consumían el día. Dos empleadas, Cali Ressler y Jody Thompson, sostenían que lo que importaba era el trabajo que se hacía, no dónde ni cuándo se hacía.

Juzgar a las personas por su rendimiento, no por sus horas: dejar que los empleados elijan cuándo y dónde trabajan, eliminar las reuniones obligatorias y responsabilizar a los gerentes únicamente por los resultados.

Pilotaron un Entorno de Trabajo Basado Solo en Resultados con equipos voluntarios: sin horarios fijos, sin reuniones obligatorias y con libertad para trabajar cuando y donde cada persona eligiera, siempre que se cumplieran los resultados acordados. Los gerentes se evaluaban por los resultados que producían sus equipos en lugar de por la presencia física, y el experimento se extendió por la plantilla corporativa de Best Buy.

Entre 2005 y 2007, la productividad en los departamentos con ROWE aumentó un 41% mientras que la rotación voluntaria cayó casi un 90%, lo que supuso para Best Buy un ahorro estimado de 16 millones de dólares al año; el experimento se convirtió en una historia de alcance nacional sobre medir el rendimiento en lugar de las horas.

El Entorno de Trabajo Basado Solo en Resultados de Best Buy comenzó como una discusión entre dos empleadas y los hábitos de su empresa. Cali Ressler y Jody Thompson, que trabajaban en la sede del minorista, observaron que la oficina medía la asistencia en lugar de los logros: se elogiaba a las personas por estar en su escritorio y se las castigaba, de forma implícita, por marcharse temprano, incluso cuando el trabajo estaba hecho. Su propuesta era directa: dejar de contar horas y empezar a contar resultados.

Bajo el ROWE, los empleados no tenían horarios fijos ni reuniones obligatorias. Podían trabajar desde donde eligieran, en los momentos que eligieran, siempre que se entregaran los resultados acordados con sus equipos. Los gerentes dejaron de vigilar la presencia y empezaron a gestionar el rendimiento, y los propios equipos decidían qué significaba "terminado". La idea se extendió desde equipos piloto voluntarios a toda la plantilla corporativa de Best Buy.

Los números lo respaldaron. De 2005 a 2007, la productividad en los departamentos con ROWE aumentó un 41% mientras que la rotación voluntaria cayó casi un 90%, lo que Best Buy estimó en unos 16 millones de dólares al año. El programa se convirtió en uno de los experimentos laborales más comentados de la década, y sus creadoras llevaron el modelo a otras empresas como consultoras.

El experimento tuvo un final claro: en marzo de 2013, el consejero delegado Hubert Joly eliminó el ROWE durante el proceso de recuperación de Best Buy, diciendo que el programa tenía fallos fundamentales desde el punto de vista del liderazgo. Ressler y Thompson defendieron públicamente el modelo que habían construido, argumentando que la empresa retrocedía desde la responsabilidad hacia una gestión anticuada.

Invirtió el contrato laboral central: pagar por resultados entregados en lugar de por tiempo comprado.

Eliminar los horarios y las reuniones obligatorias obligó a los equipos a acordar explícitamente qué significa "terminado".

Los gerentes pasaron de vigilar relojes y cuerpos a entrenar resultados, lo que también cambió sus puestos de trabajo.

La rotación voluntaria cayó aproximadamente un 90%, mostrando que la política también funcionaba como retención y cultura.

Demostró que la libertad basada en el rendimiento podía escalar dentro de una gran sede corporativa, no solo en startups.

Da autonomía y define qué significa "terminado", y las personas se gestionan solas; pero un cambio de cultura depende de la continuidad del liderazgo: un nuevo jefe puede revertir un éxito medido en un día.

El ROWE funcionó en Best Buy durante aproximadamente una década antes de la reversión de 2013, y su ciclo de vida se convirtió en parte de su lección: Ressler y Thompson convirtieron el método en una práctica de consultoría y lo defendieron públicamente cuando Joly lo terminó como parte de una recuperación más amplia. El acrónimo sobrevivió como abreviatura de la gestión basada en resultados, y las ganancias medidas —41% de productividad, aproximadamente un 90% menos de rotación voluntaria— siguen siendo las citas estándar siempre que las empresas debaten si gestionar la presencia o el rendimiento.