ベスト・バイのROWEは時間ではなく成果に報いる — 生産性41%向上、離職率90%減

2000年代初頭、ベスト・バイの本社では出社していることが評価される文化があった。従業員は机に座っている時間で評価されていると感じ、スケジュールや会議、時間を気にすることが一日を費やしていた。2人の従業員、キャリ・レスラーとジョディ・トンプソンは、重要なのはどこでいつ働いたかではなく、成し遂げられた仕事であると主張した。

人を時間ではなく成果で評価する。従業員が働く時間と場所を選べるようにし、必須会議を廃止し、マネージャーには結果のみで責任を負わせる。

彼らは志願チームで「結果だけの職場環境（Results-Only Work Environment）」を試験導入した。固定スケジュールなし、必須会議なし、合意した成果が達成される限り、各人が選んだ時間と場所で働く自由があった。マネージャーは顔を合わせている時間ではなく、チームが生み出した結果で評価され、この実験はベスト・バイの本社従業員全体に広がった。

2005年から2007年の間に、ROWE導入部門の生産性は41%上昇し、自己都合退職はほぼ90%減少し、ベスト・バイは年間約1,600万ドルを節約したと推定された。この実験は、時間ではなく成果を測定することについての全国的な話題となった。

ベスト・バイの「結果だけの職場環境」は、2人の従業員と会社の習慣との間の議論から始まった。小売大手の本社で働いていたキャリ・レスラーとジョディ・トンプソンは、オフィスが業績ではなく出勤を測定していることに気づいた。仕事が終わっていても早く帰ることは暗黙に罰せられ、机にいることが褒められた。彼らの提案は率直だった — 時間を数えるのをやめ、結果を数え始めよう、と。

ROWEの下では、従業員に固定スケジュールも必須会議もなかった。チームと合意した成果が達成される限り、選んだ場所で、選んだ時間に働くことができた。マネージャーは出勤を監視するのをやめ、成果を管理し始め、チーム自身が「完了」とは何かを決めた。このアイデアは志願の試験チームからベスト・バイの本社従業員全体に広がった。

数字がそれを裏付けた。2005年から2007年にかけて、ROWE導入部門の生産性は41%上昇し、自己都合退職はほぼ90%減少し、ベスト・バイはこれを年間約1,600万ドルの価値と推定した。このプログラムはその10年間で最も議論された職場実験の一つとなり、創設者たちはコンサルタントとしてこのモデルを他の企業に持ち込んだ。

この実験には明確な終着点があった。2013年3月、CEOのヒューベルト・ジョリーはベスト・バイの再建の過程でROWEを廃止し、このプログラムはリーダーシップの観点から根本的に欠陥があると述べた。レスラーとトンプソンは、自分たちが築いたモデルを公に擁護し、会社が説明責任から昔ながらの管理へ後退していると主張した。

それは雇用契約の核心を逆転させた。購入された時間ではなく、提供された成果に対して報いること。

スケジュールと必須会議をなくすことで、チームは「完了」とは何かを明示的に合意せざるを得なくなった。

マネージャーは時計と体を監視することから成果をコーチングすることへ移り、それによって彼らの仕事も変わった。

自己都合退職は約90%減少し、この方針が定着と文化としても機能したことを示した。

成果ベースの自由が、スタートアップだけでなく大企業の本社内でも拡大できることを実証した。

自律性を与え、「完了」とは何かを定義すれば、人は自分自身を管理する。しかし文化の変革はリーダーシップの継続性に依存する — 新しい上司は測定された成功を一日で覆すことができる。

ROWEは2013年の撤回までベスト・バイで約10年間運用され、そのライフサイクルは教訓の一部となった。レスラーとトンプソンはこの手法をコンサルティング事業に展開し、ジョリーがより広範な再建の一環としてそれを終了させた際には公に擁護した。この頭字語は成果主義経営の略称として生き残り、測定された成果 — 生産性41%向上、自己都合退職約90%減 — は、企業がプレゼンスと成果のどちらを管理すべきかを議論するたびに標準的な引用として残っている。