O ROWE da Best Buy paga por resultados, não por horas — 41% de produtividade, 90% menos rotatividade

Na sede corporativa da Best Buy no início dos anos 2000, a cultura recompensava a presença: os funcionários sentiam-se julgados pelas horas que passavam sentados à mesa, e horários, reuniões e a vigilância do relógio consumiam o dia. Duas funcionárias, Cali Ressler e Jody Thompson, argumentavam que o que importava era o trabalho realizado, não onde ou quando ele acontecia.

Avaliar as pessoas pelo resultado, não pelas horas: deixar os funcionários escolherem quando e onde trabalham, eliminar as reuniões obrigatórias e responsabilizar os gestores apenas pelos resultados.

Elas testaram um Ambiente de Trabalho Apenas por Resultados com equipes voluntárias: sem horários fixos, sem reuniões obrigatórias e liberdade para trabalhar quando e onde cada pessoa escolhesse, desde que os resultados acordados fossem atingidos. Os gestores eram avaliados pelos resultados produzidos por suas equipes, e não pela presença física, e o experimento se espalhou pela força de trabalho corporativa da Best Buy.

Entre 2005 e 2007, a produtividade nos departamentos em ROWE subiu 41%, enquanto a rotatividade voluntária caiu quase 90%, economizando para a Best Buy cerca de US$ 16 milhões por ano; o experimento tornou-se uma história nacional sobre medir resultados em vez de horas.

O Ambiente de Trabalho Apenas por Resultados da Best Buy começou como uma discussão entre duas funcionárias e os hábitos da empresa. Cali Ressler e Jody Thompson, que trabalhavam na sede da varejista, perceberam que o escritório media presença em vez de realização: as pessoas eram elogiadas por estar à mesa e punidas, implicitamente, por sair mais cedo, mesmo quando o trabalho estava feito. A proposta delas era direta — parar de contar horas e começar a contar resultados.

No ROWE, os funcionários não tinham horários fixos nem reuniões obrigatórias. Podiam trabalhar de onde quisessem, nos horários que quisessem, desde que os resultados acordados com suas equipes fossem entregues. Os gestores deixaram de policiar a presença e passaram a gerenciar o resultado, e as próprias equipes decidiam o que significava "concluído". A ideia se espalhou a partir de equipes-piloto voluntárias por toda a força de trabalho corporativa da Best Buy.

Os números comprovaram a tese. De 2005 a 2007, a produtividade nos departamentos em ROWE subiu 41%, enquanto a rotatividade voluntária caiu quase 90%, o que a Best Buy estimou valer cerca de US$ 16 milhões por ano. O programa tornou-se um dos experimentos de trabalho mais discutidos da década, e suas criadoras levaram o modelo a outras empresas como consultoras.

O experimento teve um desfecho claro: em março de 2013, o CEO Hubert Joly eliminou o ROWE durante a reestruturação da Best Buy, afirmando que o programa era fundamentalmente falho do ponto de vista de liderança. Ressler e Thompson defenderam publicamente o modelo que haviam construído, argumentando que a empresa estava recuando da responsabilização para uma gestão antiquada.

Inverteu o contrato de trabalho central: pagar por resultados entregues em vez de tempo comprado.

Remover horários e reuniões obrigatórias forçou as equipes a concordar explicitamente sobre o que significa "concluído".

Os gestores passaram de observar relógios e corpos a orientar resultados, o que também mudou o trabalho deles.

A rotatividade voluntária caiu cerca de 90%, mostrando que a política também funcionava como retenção e cultura.

Demonstrou que a liberdade baseada em resultados podia escalar dentro de uma grande sede corporativa, não apenas em startups.

Dê autonomia e defina o que significa "concluído", e as pessoas se gerenciam sozinhas; mas uma mudança de cultura depende da continuidade da liderança — um novo chefe pode reverter um sucesso comprovado em um dia.

O ROWE funcionou na Best Buy por cerca de uma década antes da reversão de 2013, e seu ciclo de vida tornou-se parte da lição: Ressler e Thompson transformaram o método em uma prática de consultoria e o defenderam publicamente quando Joly o encerrou como parte de uma reestruturação mais ampla. A sigla sobreviveu como abreviação para gestão baseada em resultados, e os ganhos medidos — 41% de produtividade, cerca de 90% menos rotatividade voluntária — continuam sendo as citações padrão sempre que empresas debatem se devem gerenciar presença ou resultado.