档案库 · 工作与做事的点子 · 运营决策 · 1950s–1978
丰田的五个为什么：反复追问，直到修复根本原因，而非症状
当机器频繁故障时，大野耐一让丰田连问五次“为什么”，而不是更换保险丝——追查每次故障的根本原因，使其不再复发。
丰田汽车公司
当时的题目
As machine shop manager at Toyota in the 1950s, Taiichi Ohno watched the same breakdowns return again and again: his people fixed the first cause they found — swapped the fuse — and the failure came back. He trained himself and his teams to keep asking why until they reached a cause they could eliminate.
它是怎么成立的
大野耐一围绕“问题是机遇”的理念构建了丰田生产系统，他有一个直言不讳的观察：20世纪50年代担任机加工车间经理时，他看到机器故障、员工贴上创可贴——换掉保险丝，重新启动生产线——然后同样的故障又回来了。止步于表象原因注定了故障会复发。
他的发明是一种训练，而非工具：每当出现异常，连续问五次“为什么”，让每个答案引出下一个问题，直到因果链到达根本原因。在他经典的例子中，机器因保险丝烧断而停机；过载源于轴承润滑不良；油泵没有抽上润滑油；轴磨损导致晃动；而轴磨损是因为金属碎屑进入了泵——因为没有过滤器。解决方案就是安装过滤器，故障便不再重演。
“五”这个数字从来不是重点。大野耐一训练员工沿着因果链尽可能追溯——有时需要三个为什么，有时需要八个——并反向验证因果链：因为没装过滤器，碎屑损坏了轴，泵停止供油，轴承润滑不足，机器过载烧断保险丝。这一方法随着精益思想传播，至今仍是质量教学中根源分析的标准第一工具。
妙在哪
- 它将指责从人转移到流程上：因果链的终点是缺失的过滤器，而非粗心的工人。
- 它将“根源思考”这一罕见技能转化为可重复的常规，任何团队都能在故障现场几分钟内完成。
- 由于“五”是提示而非限制，方法保持了诚实：持续提问，直到找到并消除让问题复发的原因。
- 它让修复成本低廉，教训得以持久：一个过滤器的成本远低于一生更换保险丝的费用，而对策正是整个练习的要点。
做出来什么
Five Whys became the root-cause habit of Toyota's problem-solving culture and the first lean method learners meet when a quality problem appears. Its endurance rests on being content-free — no statistics, no software, just a question repeated on the shop floor until the cause that lets failure recur is found and removed.
可以借走的
切勿只修第一个找到的原因：每一个“为什么”都带来更深一层的理解，只有最终答案——即允许故障再次发生的那个原因——才值得采取对策。
后来
“五个为什么”随着丰田生产系统传播到全球精益制造领域，并被质量、安全和软件团队借鉴。到2007年，曾在大野耐一手下受训的丰田董事水野几男公开警告，该方法在许多应用中效果不佳：团队常常凭推测而非直接观察作答，编造原因。丰田的应对是加强训练——针对每个原因再问五次为什么，并基于实地观察。这个工具刻意保持简单，正因如此，它至今仍是工厂之外解决问题时常用的最初步骤。
资料来源
- Clarifying the '5 Whys' Problem-Solving Method
- 5 Whys — What is it?
- Teruyuki Minoura (Toyota Exec) Talks About Problems with 5-Whys
发现哪里写错了？告诉我们。
轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
免费账号 · 3 次免费提问 · 不用绑卡