档案库 · 工作与做事的点子 · 战略决策 · 2012–2016
Supercell 的细胞结构赋予每个小游戏团队“推出即扼杀”的权力
Supercell 拆分为不超过 15 人的自主细胞团队，每个团队从创意到推出或扼杀全权负责自己的游戏——随后连出四款爆款。
Supercell
当时的题目
Supercell's founders wanted games people would play for years, but the usual studio model pushed big calls up a management chain, so teams aimed at passing reviews instead of serving players. After Clash of Clans and Hay Day succeeded, other teams stalled in limbo, afraid to fail against that bar.
它是怎么成立的
Supercell 的创始人从一开始就反传统移动工作室模式而行。在大多数公司里，游戏团队要向经理汇报，“绿灯”流程把重大决策层层上报；目标不知不觉变成了通过评审，而不是做出对玩家最好的游戏。曾在前一家公司体验过这套体系的团队负责人 Timur Haussila 称，其结果就是风格谨慎的模仿和责任的稀释。
Supercell 将等级制度颠倒过来。每个团队都是一个自治细胞，成员不超过 15 人，负责构思并执行想法；公司的其他部分则为这些团队服务。只有游戏团队自己才能决定取消项目——其他任何人，包括 CEO，都无权干预。原型会在设计、构建、测试和分析之间循环，大约 10% 能进入公司全员试玩阶段，许多项目从未发布；被取消的游戏受到庆祝，并非因为失败，而是因为其中所学。
至 2016 年的成绩单：在一个不足 100 人且没有 HR 部门的公司，推出了四款已发布游戏，全部大获成功——《部落冲突》《卡通农场》《海岛奇兵》和《皇室战争》。CEO Ilkka Paananen 认为，更多的人和流程意味着更少的主人翁精神和更低的质量。他在 BAFTA 讲座和 2018 年 GDC 的演讲中讲述了这个颠覆组织结构的故事。
妙在哪
- 推出或扼杀的决定权在游戏团队手中，因此决策依靠产品感觉和玩家数据，而不是管理层的评审周期。
- 细胞小规模保证了团队对整个游戏的完整所有权，消除了稀释责任和品质的管理层级。
- 失败是安全的——被扼杀的项目因其经验而受到庆祝——因此团队敢于真实冒险，而不是打磨平庸的点子来通过评审。
- 透明度营造了同侪压力：每天早晨，所有游戏的数据对全员公开，遇到困难的项目无处藏身。
做出来什么
From under 100 people with no conventional HR department, the cells shipped four consecutive hits — Clash of Clans, Hay Day, Boom Beach and Clash Royale — and Paananen turned the model into a BAFTA lecture and a GDC talk.
可以借走的
把“扼杀”的权力交给干活的团队：当团队同时掌握推出和扼杀的权力时，他们就不会为评审流程而设计，而是为玩家而设计。
后来
Supercell 延续该模式，历经 SoftBank 到 Tencent 等所有权变更，细胞故事仍是公司对爆款如何产生的解释。2023 年 9 月，Paananen 承认 Supercell 连年未增长且正在失去份额，并宣布公司实际上拆分为两半：新游戏团队保留类似初创的细胞文化，而现有游戏团队成为规模化的业务部门，配备构架、流程和中层管理——这些在 Supercell 曾是禁语。最初的细胞岁月仍是两半共同的模板。
资料来源
- Trust Games
- "My biggest nightmare is waking up and realising we've not failed in a year"
- Supercell has now been effectively split in two, says boss Paananen
发现哪里写错了？告诉我们。
轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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