아마존의 '반대하되 전념하기', 이견을 속도로 바꾸다

2017년 4월에 발표된 2016년 연례 주주 서한에서 제프 베조스는 Day 2란 정체, 무관성, 쇠퇴를 의미하며, 그 방어책 중 하나가 고속 의사결정이라고 주장했다. 그러나 대규모 조직은 고품질의 결정을 느리게 내리는 경향이 있는데, 이는 합의에 시간이 걸리고 그 결과 평범한 결정이 나오기 때문이다.

확신을 가진 누구든 '나와 함께 도박해 볼 의향이 있나?'라고 물을 수 있게 하라: 정직하게 토론한 뒤 반대하되 전념하라 — 그래서 이견이 결코 지체의 이유가 되지 않도록.

베조스는 '반대하되 전념하기'를 세 가지 보조 규칙과 짝지었다: 되돌릴 수 있는 결정은 가벼운 '양방향 문'으로 취급하고, 원하는 정보의 약 70%로 결정하며, 진정한 불일치는 인내심이 결정하게 두지 말고 신속히 에스컬레이션하라. 그의 사례: 그는 아마존 스튜디오의 한 프로젝트를 의심했고, 팀에 그렇게 말한 뒤 이렇게 답했다. '나는 반대하지만 전념하며, 이것이 우리가 만든 것 중 가장 많이 시청된 작품이 되기를 바란다.'

이 서한은 그 문구를 아마존이 공개한 리더십 원칙 '척추를 가져라; 반대하되 전념하라'로 만들었고, 이는 경영 저술에서 가장 많이 인용되는 의사결정 교리 중 하나가 되었다 — 결정 없이 맴도는 회의에 대한 답으로 아마존을 훨씬 넘어선 팀들이 사용한다.

2017년 4월 제프 베조스는 2016년 연례 주주 서한을 발표했는데, 이는 'Day 2'에 대한 경고로 가장 잘 알려져 있다: 정체, 그다음 무관성, 그다음 견디기 힘든 쇠퇴. Day 1에 머물기 위해 기업에는 고객 집착, 대리 지표에 대한 저항, 외부 트렌드의 적극적 수용, 그리고 결정적으로 고속 의사결정이 필요하다고 그는 주장했다. 대기업은 고품질의 결정을 내리지만 느리게 내린다고 그는 썼다.

서한의 메커니즘은 세 단어짜리 문구였다: '반대하되 전념하라.' 누군가 확신은 있지만 합의가 없을 때 이렇게 묻는다: '우리가 이 문제에 대해 의견이 다르다는 걸 알지만, 나와 함께 도박해 볼 의향이 있나?' 베조스는 이것이 양방향으로 적용된다고 말했다 — 그는 의심했던 아마존 스튜디오 프로젝트를 승인한 뒤 전념했다: '나는 반대하지만 전념하며, 이것이 우리가 만든 것 중 가장 많이 시청된 작품이 되기를 바란다.' 그는 이 규칙을 양방향 문 사고(되돌릴 수 있는 결정에는 가벼운 절차를 적용), 70퍼센트 정보 기준, 그리고 목표가 진정으로 불일치할 때의 신속한 에스컬레이션과 짝지었다.

이 문구는 서한보다 오래 살아남았다. 아마존은 이를 공개 리더십 원칙 '척추를 가져라; 반대하되 전념하라'로 성문화했고, 회사 안팎의 팀들이 합의 중심의 지체에 대한 해독제로 이를 채택했다. 논평가들은 나중에 이 관행이 아마존보다 앞선다고 지적했다 — 선마이크로시스템즈와 인텔의 지도자들에게 그 기원이 있다고 여겨져 왔다 — 그리고 팀이 어려운 부분, 즉 전념하기 전에 실제로 솔직하게 반대하는 것을 건너뛸 때 이것이 실패한다고 경고했다.

그것은 합의가 혼동하는 두 가지를 분리한다: 정직한 이견과 온전한 전념.

그것은 위험을 확신을 가진 사람에게 맡긴다: 그들은 허가를 기다리는 대신 도박을 요청한다.

70% 규칙과 양방향 문 규칙은 틀리는 것을 값싸게 만들어, 팀이 결코 오지 않을 확실성을 기다리지 않게 한다.

신속한 에스컬레이션은 그렇지 않으면 진정한 불일치를 결정하게 되는 인내심 경쟁을 대체한다.

빠른 조직은 토론과 전념을 분리한다: 확신이 합의를 이기게 하고, 정보의 70%로 결정하며, 되돌릴 수 있는 선택은 나중에 바로잡을 수 있을 만큼 값싸게 취급하라.

아마존은 '척추를 가져라; 반대하되 전념하라'를 팀이 매일 사용하는 리더십 원칙 중 하나로 꼽으며, 2016년 서한은 의사결정 속도에 관한 경영 저술의 기준점이 되었다. 이후의 논평은 뉘앙스를 더했다: 이 문구는 선마이크로시스템즈의 스콧 맥닐리와 인텔의 앤디 그로브 같은 이전 지도자들에게 그 공로가 돌려져 왔으며, 저술가들은 팀이 솔직한 이견을 건너뛸 때 이것이 무너진다고 경고한다 — 논쟁 없는 전념은 확신이 아니라 복종이다.