アマゾンの「不同意だが全力でコミット」は反対意見をスピードに変える

2017年4月に公開された2016年の年次株主への手紙の中で、ジェフ・ベゾスは、Day 2とは停滞、無関係、衰退を意味し、その防御策の一つが高速な意思決定であると主張した。しかし大規模組織は質の高い意思決定を遅く行う傾向がある。なぜなら合意形成には時間がかかり、凡庸な判断を生み出すからだ。

確信を持つ者なら誰でも「私と賭けをしてくれるか」と問えるようにする。誠実に討論し、その後は不同意だがコミットする。そうすることで、意見の相違が停滞の理由になることは決してない。

ベゾスは「不同意だがコミット」を三つの補助ルールと組み合わせた。可逆的な決定は軽量な「両方向のドア」として扱うこと、望ましい情報の約70%で決定すること、そして真の不一致はスタミナで決着させず迅速にエスカレーションすることだ。自身の例として、彼はアマゾン・スタジオのあるプロジェクトに疑念を抱き、チームに伝えた後、「私は不同意だがコミットし、これが我々が作った中で最も視聴される作品になることを願う」と返信した。

この手紙はフレーズをアマゾンの公表されたリーダーシップ原則「Have Backbone; Disagree and Commit」に変え、経営書の中でも最も引用される意思決定のドクトリンの一つとなった。アマゾンにとどまらず多くのチームが、決定せずに堂々巡りする会議への答えとして用いている。

2017年4月、ジェフ・ベゾスは2016年の年次株主への手紙を公開した。これは「Day 2」に関する警告で最もよく知られている。すなわち停滞、続いて無関係、続いて耐え難い衰退である。Day 1にとどまるために企業が必要とするのは、顧客への執着、代理指標への抵抗、外部トレンドの積極的な採用、そして決定的に高速な意思決定だと彼は主張した。大企業は質の高い意思決定を行うが、それを遅く行うと彼は書いた。

この手紙の仕組みは三語のフレーズだった。「不同意だがコミット」。もし誰かが確信を持ちながら合意がない場合、こう問う。「これについて意見が違うのは分かっているが、私と賭けをしてくれるか」。ベゾスはこれは双方向に働くと述べた。彼は疑念を抱いたアマゾン・スタジオのプロジェクトを承認し、こうコミットした。「私は不同意だがコミットし、これが我々が作った中で最も視聴される作品になることを願う」。彼はこのルールを、両方向のドアの考え方（可逆的な決定には軽いプロセスを与える）、70%の情報閾値、そして目標が真に不一致な場合の迅速なエスカレーションと組み合わせた。

このフレーズは手紙よりも長く生き残った。アマゾンはこれを公表されたリーダーシップ原則「Have Backbone; Disagree and Commit」として成文化し、社内外のチームが合意形成主導の遅延への解毒剤として採用した。後年の論者は、この慣行はアマゾンより前から存在し、サン・マイクロシステムズやインテルの指導者に帰されてきたこと、そしてチームが難しい部分、すなわちコミットする前に実際に率直に不同意することを飛ばすと機能しなくなることを指摘した。

それは合意形成が混同する二つのものを分ける。誠実な不同意と全心のコミットメントである。

リスクを確信を持つ者に置く。彼らは許可を待つのではなく賭けを求める。

70%ルールと両方向のドアのルールが、間違えることを安くするので、チームは決して来ない確実性を待つのをやめる。

迅速なエスカレーションが、そうでなければ真の不一致を決めるスタミナ競争に取って代わる。

速い組織は討論とコミットメントを分ける。確信に合意形成を覆させ、情報の70%で決定し、可逆的な選択は後で修正できるほど安いものとして扱う。

アマゾンは「Have Backbone; Disagree and Commit」を、チームが日々用いるリーダーシップ原則の一つとして挙げており、2016年の手紙は意思決定の速度に関する経営書の参照点となった。後年の論評はニュアンスを加えた。このフレーズはサン・マイクロシステムズのスコット・マクニーリーやインテルのアンディ・グローブなど、より初期の指導者に帰されてきた。そして論者は、チームが率直な不同意を飛ばすと機能しなくなると警告する。議論なきコミットメントは服従であり、確信ではない。