Costco verlangt von Mitgliedern eine Gebühr für den Einkauf und deckelt die Aufschläge – der Gewinn kommt aus den Gebühren, nicht aus den Margen

Jeder Einzelhändler verdiente auf dieselbe Weise Geld: billig einkaufen, so viel Aufschlag verlangen, wie der Markt hergab. Jim Sinegal, ein ehemaliger Price-Club-Manager, und Jeff Brotman wollten ein Geschäft, in dem der Kunde für den Einkauf bezahlt und die Einsparungen selbst das Produkt sind.

Von Einkäufern eine Mitgliedschaftsgebühr für den Zutritt verlangen, die Aufschläge auf Waren bei etwa 14 % deckeln und die Gebühren – nicht die Waren – zum Gewinn machen.

Costco baute schlichte Lagerhausmärkte, die nur rund 3.700 SKUs auf Paletten führten (ein Supermarkt führt über 40.000), und deckelte die Aufschläge öffentlich bei etwa 14 % auf nationale Marken und 15 % auf die eigene Linie Kirkland Signature. Mitglieder zahlten eine Jahresgebühr für das Recht auf Zutritt, und Sinegal weigerte sich gegen schleichende Preiserhöhungen – er nannte die Versuchung „das unternehmerische Äquivalent dazu, Heroin zu nehmen“.

Mitgliedschaftsgebühren wurden zu nahezu reinem Gewinn: 3,14 Mrd. US-Dollar pro Jahr von 51,6 Mio. Mitgliedern bis 2018 bei einer Verlängerungsquote von 90 %, während die Bruttomargen auf Waren bei etwa 11 % blieben gegenüber 25–50 % bei typischen Einzelhändlern. Im Geschäftsjahr 2024 näherte sich der Umsatz 250 Mrd. US-Dollar und die Verlängerungsquote erreichte 92,8 %.

1983 eröffneten Jim Sinegal – ein ehemaliger Price-Club-Manager – und Jeff Brotman Costcos erstes Lagerhaus in Seattle und setzten auf ein Modell, das die Gewinnlogik des Einzelhandels umkehrte. Wettbewerber verdienten Geld, indem sie Waren mit 25–50 % Aufschlag verkauften; Costco wollte von Kunden eine Mitgliedschaftsgebühr für den Zutritt verlangen und deckeln, was es an den Waren selbst verdiente. Price Club hatte bewiesen, dass Mitglieder-Lagerhäuser für Unternehmen funktionieren konnten; Costcos Idee war, die Gebühr – nicht die Warenmarge – zum Motor des Unternehmens zu machen.

Die Umsetzung war bewusst grob: schlichte Lagerhausmärkte, rund 3.700 SKUs auf Paletten (Supermärkte führen 40.000–50.000), begrenzte Markenauswahl und eine öffentliche Obergrenze von etwa 14 % Aufschlag auf nationale Marken und 15 % auf die eigene Kirkland Signature. Sinegal weigerte sich sogar gegen kleine Preiserhöhungen und nannte die Versuchung „das unternehmerische Äquivalent dazu, Heroin zu nehmen“ – wer einmal Preiserhöhungen normalisiert, ist nicht mehr der Preisführer.

Das Modell brachte Zahlen, die andere Einzelhändler nicht erreichen konnten: Bis 2018 zahlten 51,6 Mio. Mitglieder 3,14 Mrd. US-Dollar an Jahresgebühren bei einer Verlängerungsquote von 90 %; die Bruttomargen auf Waren lagen bei etwa 11 %, während der übrige Einzelhandel 25–50 % erzielte; im Geschäftsjahr 2024 näherte sich der Umsatz 250 Mrd. US-Dollar und die Verlängerungsquote erreichte 92,8 %. Costco fusionierte 1993 mit Price Club und wuchs zum größten Lagerhausclub der Welt; der Hotdog für 1,50 US-Dollar blieb jahrzehntelang unverändert als Symbol des Versprechens.

Für den Zutritt zu kassieren kehrt die Anreize um: Jeder vermiedene Aufschlag stärkt den Grund zur Verlängerung, sodass Preisdisziplin zur Kundentreue wird.

Aufschläge öffentlich zu deckeln macht eine geschäftliche Einschränkung zu einem Vertrauenssignal, das Kunden überprüfen können – das Geschäft sagt dir, wie wenig es an den Waren verdient.

Weniger SKUs und Palettenpräsentation senken die Kosten und erhöhen den Lagerumschlag, wodurch dünne Margen bei massiver Größe tragfähig werden.

Die Mitgliedschaft ist eine wiederkehrende Umsatzlinie, die nahezu reinen Gewinn abwirft und die Schwankungen des Warenverkaufs glättet.

Verlange Geld für den Zugang, nicht für die Waren: Wenn Mitglieder für den Zutritt zahlen, stärkt jeder Preis, den du niedrig hältst, den Grund für ihre Verlängerung – Preisdisziplin wird zum Burggraben.

Costco ging im Dezember 1985 an die Börse und behielt die Formel bei: Investoren beklagten wiederholt, das Unternehmen sei „zu großzügig“ gegenüber Kunden und Mitarbeitern, doch die Aktie stieg um Hunderte Prozent. Es fusionierte 1993 mit Price Club, expandierte international, und das gebührengetriebene Modell wurde zu einer der meiststudierten Blaupausen des Einzelhandels. Die Obergrenze von 14–15 % Aufschlag und der Profitmotor der Mitgliedschaftsgebühren bilden bis heute den Kern des Geschäfts.