코스트코는 회원에게 쇼핑 비용을 부과하고 마크업을 제한한다 — 이익은 마진이 아닌 회비에서 나온다

모든 소매업자는 같은 방식으로 돈을 벌었다. 싸게 사서 시장이 감당할 수 있는 만큼 비싸게 파는 것이었다. 전직 프라이스 클럽(Price Club) 임원이었던 짐 시니걸과 제프 브로트먼은 고객이 쇼핑을 위해 비용을 지불하고, 절감액 자체가 상품이 되는 매장을 원했다.

쇼핑객에게 입장을 위한 회원비를 부과하고, 상품 마크업을 약 14%로 제한하며, 상품이 아닌 회비가 이익이 되게 한다.

코스트코는 팔레트 위에 약 3,700개의 SKU만 갖춘 장식 없는 창고형 매장을 지었다(슈퍼마켓은 40,000개 이상을 취급한다). 그리고 국가 브랜드에는 약 14%, 자체 커클랜드 시그니처 라인에는 15%로 마크업을 공개적으로 제한했다. 회원들은 입장할 권리를 위해 연간 회비를 지불했고, 시니걸은 슬금슬금 오르는 가격 인상을 거부하며 그 유혹을 '마약을 하는 것과 같은 경영상의 행위'라고 불렀다.

회원비는 거의 순수한 이익이 되었다. 2018년까지 5,160만 명의 회원으로부터 연간 31억 4천만 달러를 벌어들였고 갱신율은 90%였다. 반면 상품 총마진은 약 11%에 머물렀는데, 일반 소매업체는 25~50%였다. 2024 회계연도에는 매출이 약 2,500억 달러에 근접했고 갱신율은 92.8%에 달했다.

1983년, 전직 프라이스 클럽 임원이었던 짐 시니걸과 제프 브로트먼은 소매업의 이익 논리를 뒤집는 모델에 걸고 시애틀에 코스트코의 첫 창고 매장을 열었다. 경쟁사들은 상품에 25~50%의 마크업을 붙여 돈을 벌었지만, 코스트코는 고객에게 문을 통과하기 위한 회원비를 부과하고 상품 자체에서 버는 금액을 제한하려 했다. 프라이스 클럽은 회원제 창고 매장이 기업 고객에게 통할 수 있음을 입증했고, 코스트코의 아이디어는 상품 마진이 아닌 회비를 회사의 엔진으로 만드는 것이었다.

실행은 의도적으로 거칠었다. 장식 없는 창고형 매장, 팔레트 위에 약 3,700개의 SKU(슈퍼마켓은 40,000~50,000개를 취급한다), 제한된 브랜드 선택, 그리고 국가 브랜드에는 약 14%, 자체 커클랜드 시그니처에는 15%라는 공개적인 마크업 상한이었다. 시니걸은 작은 가격 인상조차 거부하며 그 유혹을 '마약을 하는 것과 같은 경영상의 행위'라고 불렀다. 일단 가격 인상을 정상화하면 더 이상 최저가 리더가 아니게 되기 때문이다.

이 모델은 다른 소매업체가 따라올 수 없는 수치를 만들어냈다. 2018년까지 5,160만 명의 회원이 연간 31억 4천만 달러의 회비를 지불했고 갱신율은 90%였다. 상품 총마진은 약 11%를 맴돈 반면 나머지 소매업계는 25~50%를 기록했다. 2024 회계연도에는 매출이 약 2,500억 달러에 근접했고 갱신율은 92.8%에 달했다. 코스트코는 1993년 프라이스 클럽과 합병해 세계 최대 창고형 클럽으로 성장했으며, 1.50달러 핫도그는 수십 년간 변하지 않고 그 약속의 상징으로 남아 있다.

입장에 비용을 부과하면 유인이 뒤집힌다. 회피한 마크업 하나하나가 갱신 이유를 강화하므로, 가격 규율이 고객 충성도가 된다.

마크업 상한을 공개하면 사업상의 제약이 고객이 확인할 수 있는 신뢰 신호로 바뀐다. 매장이 상품에서 얼마나 적게 버는지를 알려주는 것이다.

SKU를 줄이고 팔레트 진열을 하면 비용이 줄고 재고 회전율이 높아져, 대규모에서도 얇은 마진이 실행 가능해진다.

회원제는 상품 판매의 변동을 완화해 주는 반복적이고 거의 순수한 이익의 수익원이다.

상품이 아니라 접근에 비용을 부과하라. 회원이 입장을 위해 비용을 지불할 때, 당신이 억제하는 모든 가격이 그들이 갱신하는 이유를 강화한다. 가격 규율이 해자가 된다.

코스트코는 1985년 12월 상장했고 그 공식을 유지했다. 투자자들은 회사가 고객과 직원에게 '너무 관대하다'고 반복해서 불평했지만, 주가는 수백 퍼센트 상승했다. 1993년 프라이스 클럽과 합병하고 국제적으로 확장했으며, 회비 기반 모델은 소매업에서 가장 많이 연구되는 청사진 중 하나가 되었다. 14~15%의 마크업 상한과 회원비 이익 엔진은 오늘날에도 사업의 핵심이다.