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Goldstar 把卖不出去的门票变成会员半价票——不需要外部融资
剧院把没卖完的座位免费送人，Goldstar 则把它们以半价悄悄卖给会员——从1000美元起家，到2011年拥有150万订阅用户。
Goldstar
当时的题目
In October 2001 Rich Webster, Jim McCarthy and Robert Graff started Goldstar with $1,000 ($800 of it paid to the state) after noticing that venues gave away tickets to shows that would not sell. Customers did not want to see an 'unsellable' show, and no venue wanted its product called worthless — so the founders built a channel for popular but undersold performances.
它是怎么成立的
2001年10月，Rich Webster、Jim McCarthy和Robert Graff发现现场娱乐行业的一个矛盾现象：剧院把卖不掉的演出门票免费送人，这对谁都没好处。正如Graff所说，剧院不希望自己的产品被说成一文不值，顾客也不想看'卖不掉'的演出。于是他们用1000美元（其中800美元付给州政府）创立了Goldstar。
他们的解决方案是会员专属折扣渠道。剧院在Goldstar上列出门票，公司以大约半价的价格卖给订阅用户，首先专注于受欢迎但销量不足的演出，而不是那些没人要的库存。创始人们曾在另一家初创公司目睹风险投资浪费资金并导致效率低下，因此有意选择自力更生：'我们刻意不要别人的钱，因为我们不要他们的建议。'
这个模式不需要投资者也能扩张。到2011年，Goldstar被形容为全球最大的半价现场娱乐门票在线销售商，直接与约4000个剧院合作，拥有超过150万订阅用户，同时提供900多张活动门票。
公司的故事成为Rob Walling 2011年9月评选的十个成功自力更生初创公司的开篇案例，旨在反驳'创业需要大量资金'的观念；该文章在Hacker News上获得226分和68条评论。
妙在哪
- 这个洞察把未售出的座位看作渠道问题：同样的门票可以悄悄地卖给会员，而不是公开赠送或降价。
- 专注于受欢迎的但销量不足的演出，避免了只卖垃圾的陷阱——会员能以优惠价格买到想看演出，而不是为失败演出获得免费赠品。
- 会员专属结构为剧院提供了一个半私密的折扣层，既保护了公开价格，也保住了颜面。
- 拒绝风险投资使得激励机制与会员和剧院的发展保持一致，而不是依赖于烧钱驱动的交易。
做出来什么
By 2011 Goldstar was described as the world's largest online seller of half-price live-entertainment tickets, working with about 4,000 venue partners, holding over 1.5 million subscribers and offering over 900 tickets to events at one time. The company led Rob Walling's September 2011 roundup of ten highly successful bootstrapped startups, which drew 226 points and 68 comments on Hacker News.
可以借走的
解决卖不掉的库存问题可以靠渠道而非折扣战：会员专属渠道让剧院能够转移剩余座位，而无需公开承认演出不值钱。
后来
在2011年的评选中，Goldstar作为无外部融资也能成功的开篇案例，Graff的话'我们刻意不要别人的钱，因为我们不要他们的建议'成为核心论据。文章记录了过去十年的自力更生增长——从1000美元起步到拥有4000个剧院合作伙伴和150万订阅用户——但来源材料中没有记录后续的进展。
资料来源
- Ten Highly Successful Bootstrapped Startups
- Highly Successful Bootstrapped Startups (Hacker News discussion)
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轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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