亚马逊的“两个比萨团队”规则：小到足以让两个比萨喂饱的自组织团队

2000年互联网泡沫破裂迫使亚马逊进行两轮裁员后，贝索斯希望保持精简招聘并加快速度。2002年初，他进行了第一次“思考周”——借鉴比尔·盖茨的阅读思考方式——回来后向高级领导团队提出了围绕小团队重组整个公司的计划。

不到十人的自主小组——小到两个比萨就能喂饱——每个小组负责一个问题，争夺资源，无需沉重协调即可交付。

贝索斯在家中的地下室进行演示，表示亚马逊将把员工组织成不到十人的自主小组——“两个比萨团队”——让他们独立处理公司最大的问题。团队之间允许争夺资源和重复劳动，理由是摆脱公司内部沟通限制后，他们可以更快行动，更快为客户提供功能。

这一规则成为亚马逊标志性的运营原则：数十年后，AWS仍将其服务团队描述为小规模且几乎完全自主，有超过200个这样的服务团队。这一理念被科技行业广泛复制，成为亚马逊如何在不扩大官僚主义的情况下扩展创新的代名词。

亚马逊的“两个比萨团队”规则始于2002年初，当时互联网泡沫破裂迫使公司进行了两轮裁员。杰夫·贝索斯借鉴了比尔·盖茨每年休“思考周”来阅读和反思的习惯，在一次思考周后回到家中地下室，向高级领导团队展示了他的下一个大创意。

他说，公司将围绕他所谓的“两个比萨团队”进行重组：即不到十人的自主小组，小到两个比萨就够他们加班时吃。这些团队将独立处理亚马逊最大的问题，彼此争夺资源，有时还会重复劳动——这是一种刻意安排的达尔文式机制。

其逻辑在于协调成本。摆脱了繁重的内部沟通约束后，松耦合的团队可以更快行动，更快将功能交付给客户。贝索斯以一种令人难忘的形式提出这一理念：“我们尝试创建不超过两个比萨所能喂饱的团队。我们称之为‘两个比萨团队规则’。”

这一结构被证明持久耐用。2021年，一位AWS负责人在《InfoWorld》上撰文称，这一原则在AWS内部仍被“宗教般遵守”——团队保持相对较小且几乎完全自主，云部门由超过200个此类服务团队组成。这一规则成为科技行业最被模仿的组织理念之一。

小团队逆转了默认逻辑：不是为难题增加人手，而是通过缩小团队规模来减少协调开销。

自主加竞争意味着团队可以并行尝试不同方案，必要时可以重复劳动。

将团队规模与具体形象挂钩——两个比萨——使约束令人难忘，持续了二十年。

端到端地负责一部分工作，使每个团队变成了一个小型企业，需要满足客户需求。

让工作单元小到足以自主：两个比萨能喂饱的团队，也能端到端地掌控自己负责的那部分问题——限制团队速度的是协调成本，而非人才。

两个比萨规则成为亚马逊最常被引用的组织发明，并进一步传播开来，出现在商业书籍、管理课程和初创企业手册中。内部人士后来描述了各种改进——包括针对更大赌注的“单线程”领导者和团队——而AWS对其数百个服务团队保持了小团队原则，这项规则比贝索斯的首席执行官任期更为持久。