索尼让员工自荐新业务——First Flight众筹平台助其落地

到2014年，索尼的部门结构使得员工的激进创意难以成为产品。CEO平井一夫设立了“种子加速计划”作为总裁直属项目，以加速新业务的创造，并让年轻开发者获得端到端的商业经验。

公开选拔让任何员工都能展示商业创意；获胜者全职投入，并在索尼自己的众筹平台上验证需求，而不是按部门层级晋升。

员工通过两轮选拔展示创意；获胜者全职运营其创业项目，创意负责人担任整个产品的总经理。2015年7月，索尼推出了First Flight——一个集众筹和电商于一体的网站，发布了MESH DIY套件、电子纸FES手表和HUIS遥控器。

推出的产品直接触达真实客户：HUIS在众筹中筹集了超过1000万日元，并进入产品化阶段，而MESH则全面上市。到2019年初，更名为索尼初创企业加速器计划的项目已孵化了34个创意，其中14个转化为业务。

2014年，索尼是一家巨头公司，但其最好的创意也可能在部门边界内消亡。CEO平井一夫将新业务创造设为总裁直属项目，并设立了种子加速计划（SAP）：任何有商业创意的员工都可以参加选拔，通过两轮选拔就能获得全职投入该创业项目的权利。

SAP让创意背后的员工继续负责。获胜者不会把项目交给战略部门；负责人会担任总经理角色，从头到尾管理产品从开发到市场的过程，获得端到端的商业经验。索尼还在总部底层开设了创意休息室，供项目团队和外部合作伙伴使用。

2015年7月，索尼增加了First Flight——一个结合众筹和电商的平台，让内部创业项目可以测试真实市场需求，并直接与客户交流。首批产品包括MESH智能DIY套件、电子纸FES手表和HUIS遥控器；HUIS在众筹中筹集了超过1000万日元，并走向生产。

索尼将此举视为回归其初创传统：'没有什么比充满热情的企业家将突破性创意变为现实更能体现这种精神。'该计划将内部创新从员工职能转变为客户验证的公开过程。

公开选拔为任何员工提供了建立业务的途径，而不仅仅是研发部门的工程师或高级经理。

全职创业身份和端到端所有权让创意负责人能够管理产品及其商业案例。

在索尼自己的平台上进行众筹，通过真实客户资金在扩展或终止项目前验证需求。

在部门层级之外运作，保护了激进创意免受内部政治和预算争斗的影响。

当官僚体制扼杀创意时，建立一条平行轨道：选拔加上直接面向客户的渠道，让内部创业项目能够验证需求，同时让提出创意的人保持对项目的全面掌控。

HUIS在First Flight活动后走向产品化，MESH全面上市，FES手表成为真正的电子纸手表系列。到2019年初，该计划孵化了34个创意，其中14个成为业务，包括wena智能手表系列、Aromastic和AeroSense无人机初创公司；索尼将其更名为索尼初创企业加速器计划，并向外部企业家开放。该模式本身也成了产品：自2018年10月起，索尼向其他公司和大学出售其加速技术诀窍，到2023年底已累计处理605个服务案例。