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西南航空10分钟过站：三架飞机干四架的活
1972年，现金流紧张的西南航空卖掉四架飞机中的一架，押注10分钟过站——员工蜂拥而上，每个角色都参与，最终扭亏为盈。
西南航空
当时的题目
In 1972, after years of legal battles and with funds running low, Southwest sold one of its four planes. Leaders calculated that the remaining three could keep the schedule only if planes were in and out of the gate in 10 minutes.
它是怎么成立的
1972年，西南航空公司还很年轻，资金短缺，并且刚刚结束了关于飞行权的多年法律斗争。为了应对成本，它卖掉四架飞机中的一架，但拒绝削减服务。地面运营副总裁比尔·富兰克林和其他领导计算出，三架飞机可以完成四架飞机的工作，如果每架飞机在10分钟内完成过站。
当时大多数航空公司过站需要将近一个小时。西南航空的10分钟过站意味着在时限内完成旅客和行李的下机、清洁和补给、以及新旅客的登机。员工跨岗位协作，乘务员和飞行员打扫客舱，机票在飞行中收取，以便最后一名乘客登机后飞机立即推出。
过站并非总能控制在10分钟内，但频繁的成功让这一策略奏效，并使公司扭亏为盈。乘客表示，快速过站意味着不用坐在停机坪上等待，这一习惯得以延续：2011年，西南航空的平均过站时间仍为业界最快，约25分钟，并连续38年保持盈利。
妙在哪
- 它将一个无法负担的问题——少一架飞机——转化为每个员工都能看到并行动的流程标准。
- 并行工作取代了顺序工作：行李、燃油、清洁和登机重叠进行，而不是互相等待。
- 消除角色界限，让飞行员、乘务员和地勤人员能在过站最繁忙的几秒内提供支持。
- 10分钟这个数字将一个模糊的效率目标变成了清晰、可衡量的目标，并成为员工自豪感的来源。
做出来什么
Quick turns happened often enough to put Southwest in the black, and passengers chose the airline to avoid long tarmac waits. By 2011 Southwest still posted the industry's fastest average turnaround, about 25 minutes, after 38 consecutive profitable years.
可以借走的
严酷的约束可以变成竞争时钟：当你无法购买更多运力时，重新设计交接流程，让每项工作重叠进行，让每个人都拥有同一个可衡量的目标。
后来
10分钟过站成为西南航空的标志性运营理念。1994年《洛杉矶时报》的报道发现，该航空公司在伯班克仍然保持20分钟的标准过站时间，晚点时能做到10分钟过站，甚至有一次8分钟，飞行员通常会帮忙打扫客舱；它是那个年代唯一持续盈利的航空公司。竞争对手最终模仿了快速、单一机型、点对点的运营模式，而西南航空在几十年后仍保持着业界最快的平均过站时间。
资料来源
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轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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