アラビンド眼科ケア：マクドナルド式の手術ライン — 支払う患者が無料の患者を支える

1976年のインドには世界の失明者の4分の1がいた。治療可能な白内障であり、ほとんどの患者は支払えなかった。V.医師はマドゥライの政府眼科部長を退職したばかりで、マクドナルドのサービス効率に魅了され、それが眼科ケアに移植できると確信していた。

手術をマクドナルドのラインのように運営する。固定された役割と量、二つの価格 — 支払う患者の料金が貧しい人々の無料手術を支え、慈善が処理能力として設計される

患者は村の無料眼科キャンプから来て、バスで病院へ運ばれ、交代制の手術チームを通って流れた。列の支払う側が支払わない側を補助し、同一の手術室で同じ外科医が手術した。輸入レンズが手術を手の届かない価格にしたとき、アラビンドはAurolabを設立し10ドルで製造した。

2012年までに、約3200万人の患者を治療し、約400万件の手術を行い、感染率は1万件あたり4件で、国際基準の6件に対して低かった。Aurolabの10ドルのレンズ（他では60〜100ドル）は現在160カ国に輸出され、このモデルはビジネススクールの定番となった。

ゴヴィンダッパ・ヴェンカタスワミー — V.医師 — は農家の出身で、医学を学び、若くして関節リウマチで手が不自由になった後、自らメスを持つことを学び眼科外科医となった。彼はマドゥライの政府眼科部門を20年間運営し、1976年に58歳で退職すると家族を計画に引き込んだ。ある友人が語ったところによれば、彼のビジョンには二つの部分があった。失明をなくすことと家族を支えることである。彼が実行したのは、マクドナルドのサービス効率への執着と、その組立ラインが手術に移植できるという信念だった。

仕組みは、一つのケア基準を持つ二層価格だった。無料眼科キャンプは遠隔の村々を巡り、パートナーがキャンプと輸送の費用を負担し、アラビンドが無料で手術を行った。病院では、支払う患者が何も支払わない患者と同じ手術室、同じ交代制の医師と看護師のチームを共有した。列の支払う側が支払わない側を交叉補助し、固定費が膨大な量に分散されたため、無料の仕事は寄付ではなく、システムが能力いっぱいに稼働していることだった。

1980年代後半に眼内レンズのコストがその計算を脅かしたとき、アラビンドは配給せず、製造した。Aurolab施設は市場価格60〜100ドルに対して約10ドルでレンズを生産し、現在は年間200万個以上を160カ国に出荷している。結果は、2012年までに約3200万人の患者を治療し約400万件の手術を行い、感染率は1万件あたり4件で国際基準の6件に対して低く、大量処理・混合価格モデルにおける合併症は、豊かな世界の少量処理モデルよりも少なかった。

交叉補助はドナー依存を取り除いた。支払う患者の利益率が無料手術を賄うため、成長は無料の能力を縮小させるのではなく自動的に拡大させる。

医師を無料病棟と有料病棟の間で交代させることは、貧しい人が豊かな人と同じ手を受けることを意味した。公平性の仕組みであり、同時に処理能力の機械でもあった。

自社でレンズを製造することで、白内障手術の最大の単一コストを60〜100ドルの消耗品から10ドルに削減し、それが大量の無料手術を経済的に可能にした。

眼科キャンプは病院の需要問題を逆転させた。患者が来るのを待つのではなく、アラビンドは出向いてパイプラインを満たし、組立ラインを稼働させ続けた。

希少なサービスを価格で配給してはならない。固定費を下げるように設計し、支払う層が無料の層を補助できるようにせよ。利益率ではなく量がコストを削減するとき、慈善は負担ではなく能力となる。

アラビンドはマドゥライの最初の11床から、タミル・ナードゥ州とその先のネットワークへと成長した。1985年にテーニ、1988年にティルネルヴェーリ、1997年にコインバトール、2017年にチェンナイ、2019年にティルパティ。一方、Aurolabのレンズは160カ国の病院に供給している。このモデルはハーバード、ウォートン、スタンフォードのケーススタディの題材となり、トゥラシラージ・ラヴィラの2009年のTEDトークがその方法を世界中に広めた。「フルーガル・イノベーション」という言葉は今やアラビンドを典型例として指し示している。V.医師は2006年に亡くなり、彼のオフィスは聖域として手つかずに保たれている。彼が借りたファストフードの組立ラインは、今も毎営業日稼働している。